Японский журнал «QC сакуру» (Кружки качества), №7, декабрь 2005 г. опубликовал статью о развитии кружков качества в компании Toyota, перевод которой, выполненный А.Н. Стерляжниковым, приводится ниже.
Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается. С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.
Деятельность кружков качества в компании Toyota
Целью деятельности по контролю качества с участием всего персонала в компании является повышение активности организационных структур и персонала и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы (см. рис. 1): «клиент превыше всего», «постоянные улучшения» и «участие всего персонала». Типичными инструментами контроля качества с участием всего персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений всей системы контроля качества.
Существует три цели деятельности кружков качества в компании Toyota. Первая цель – самореализация персонала в ходе повышения своей квалификации. Собственно, сама эта деятельность является средством самообразования, средством формирования работников высшего класса. Вторая цель – уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами. Третья цель – посредством работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации. А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.
Благодаря тому, что таких кружков создается много, результаты их работы оказывают серьезное влияние на развитие компании, на формирование сильных организационно-технологических единиц. Нечего и говорить, что основой работы этих кружков являются принципы участия всего персонала и оптимальная структура взаимодействия.
Вот уже более 40 лет работают кружки качества, деятельность которых в свое время началась с реализации желания простых работников первой линии внести свой вклад в работу по контролю качества. За это время деятельность кружков качества принесла свои плоды фактически во всех сферах работы компании, причем, это не только повышение качества и снижение затрат, но и формирование работника высшего класса, и формирование организационно-технологических единиц с развитой системой повышения квалификации. Укоренился и дух командной работы, рожденный в ходе работы кружков качества, который является одним из важных факторов организационного развития и системы повышения квалификации. Таким образом, работа кружков качества играет важную роль в производстве продукции в компании Toyota.
Рис. 1. Основная концепция TQM
Изменение экономической ситуации в последние годы и деятельность кружков качества
В начале 90-х годов в Японии лопнул «мыльный пузырь», надуваемый ценами на недвижимость. Наступила эпоха, когда так и не получалось вырваться из замкнутого круга подавления экономической активности из-за серьезной дефляции (снижения уровня цен). Все это не минуло и компанию Toyota. К тому времени деятельность кружков качества в компании велась уже около 30 лет. Тем не менее, все эти негативные тенденции отразились и на работе кружков качества. Появилось мнение, что, мол, главное – это результат любой ценой, отчетные показатели. Проявился дефицит руководства кружками, стало просто тяжело работать по проблемам качества, да и сама работа потеряла свою привлекательность для людей. Накапливающиеся проблемы требовали своего решения, и их анализ показывал необходимость вдохнуть новые силы в деятельность кружков качества. И в 1993 году возникла концепция обновленных кружков качества (см. рис. 2).
Деятельность обновленных кружков качества
Как показано на рис. 3, на основе создания структуры взаимодействия с участием всего персонала формируются три важных элемента: совместный анализ проблем, возникновение чувства товарищества, формирование новаторского подхода. В ходе повседневной новаторской работы возникает истинная удовлетворенность трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ.
Поскольку деятельность обновленных кружков качества развертывалась по всей компании, был сделан упор на проработку четырех моментов:
1) Деятельность по разъяснению сути работы обновленных кружков качества (видео, буклеты, повышение квалификации по работе в кружках качества).
2) Формирование привлекательных для людей кружков качества, в которых участвует весь персонал компании (выявление междисциплинарных, межотраслевых тем, подготовка докладов с участием всего персонала).
3) Полная поддержка, наставничество и сопровождение работы кружков качества со стороны руководителей среднего и высшего уровня (планирование и организация совещаний, семинаров, конференций).
Создание условий для успешной работы кружков качества (отведение под работу кружков качества не менее, чем два часа каждые две недели в рамках рабочего дня, организация мест для совещаний кружков качества, помощь в подготовке текстов).
Рис. 2. Концепция обновленных кружков качества
Оценка работы обновленных кружков качества
Прошло уже 12 лет после начала деятельности обновленных кружков качества. За это время укрепилась система координации и кооперации секретариатов TQM укрупненных подразделений и заводов (17 секретариатов) с центральным штабом TQM, который является общекорпоративным секретариатом (общекорпоративный комитет по TQM был создан в 1974 году). Был разработан и стал реализовываться курс по каждому подразделению и заводу, был отработан и закреплен механизм реализации управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act) в области TQM (рис. 4).
Среди конкретных результатов работы кружков качества можно отметить следующие достижения: участие в кружках качества – 100% персонала компании, три завершенных проекта усовершенствования на человека в год, в каждом кружке командные собрания проходят два раза в месяц по два часа в рабочее время. Мы получали большое количество премий на всеяпонских конференциях, на всеяпонских специализированных конференциях.
Рис. 3. Дерево целей обновленных кружков качества
Ожидания в отношении обновленных кружков качества
В 2001 году был подготовлен программный документ «Путь компании Toyota». Путь Toyota базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Компания ожидала, что именно работа кружков качества станет главным инструментом реализации Пути Toyota.
В 2002 году была обнародована общекорпоративная программа «Глобальное видение 2010 года». В 2003 году Председатель общекорпоративного комитета TQM (вице-президент компании) направил послание зарубежным подразделениям компании, текст которого приводится ниже. Работа кружков качества является эффективным средством формирования работников высшего класса во всех зарубежных подразделениях компании. Именно в рамках этой работы и реализуется Путь Toyota, который базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Я желаю, чтобы в этой работе принял участие весь персонал зарубежных подразделений. Если во всех зарубежных подразделениях будет активизирована работа кружков качества – это станет мощным мотором в деле выполнения программы "Глобальное видение 2010 года".
Тем самым персоналу, работающему в заграничных подразделениях компании, направляется посыл с идей производства материальной продукции в компании Toyota. Вместе с тем в нем содержится ожидание того, что и там работа кружков качества станет средством правильного понимания Пути Toyota.
Рис. 4. Организационная структура обновленных кружков качества
Работа обновленных кружков качества на текущий момент
В 2004 году концепция обновленных кружков качества трансформировалась в концепцию глобальных кружков качества. Начался новый этап развития. Замысел перехода к глобальным кружкам качества заключается в передаче на глобальном уровне исконных целей создания кружков качества. Кроме того, целью является и распространение в зарубежных подразделениях ценностей, заложенных в Пути Toyota, что позволит активизировать саму работу кружков качества, но уже на международном уровне.
Было принято два направления реализации этой задачи.
1. Принятие Пути Toyota, в соответствие с которым уровень качества должен еще более повыситься (задача: все кружки должны выйти на уровень не ниже «В» - см. рис. 5).
2. Глобальное участие всего персонала компании в кружках качества (цель: в каждом регионе Земли должно быть хотя бы одно пилотное предприятие, на котором бы разворачивалось движение кружков качества).
Развитие работы кружков качества, которые только и могут добиться более высокого уровня качества.
Текущее состояние. В настоящий момент проанализировано состояние и уровень всех кружков качества. Цель заключалась в том, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны всех без исключения кружков качества компании, чтобы выработать видение того, каким должен быть каждый кружок, чтобы развивать свою работу динамично.
Во время такого анализа были разработаны и распространены для применения среди всех кружков стандарты оценки уровня развития кружков. Эти разработанные стандарты впервые были обнародованы на конференции кружков качества промышленной группы «Toyota». Методом диагностики является оценка по пяти пунктам каждого из двух направлений: организационно-технологическая единица, где все продумано и высока удовлетворенность трудом (ось Y), и потенциал кружка качества (ось Х) (см. рис. 5).
Y – подразделение, где все продумано и где высока удовлетворенность трудом
Y
X
Х – потенциал кружка качества
Рис. 5. Оценка уровня развития кружка качества
Статьи диагностики:
Организационно-технологическая единица, где все продумано и высока удовлетворенность трудом (ось Y):
а) межличностно-производственные отношения и командная работа
б) обстоятельства проведения собраний кружков качества
в) координация работы между начальниками, специалистами и всеми заинтересованными лицами
г) мотивированность на повышение квалификации и знаний в области своей работы и контроля качества
д) состояние с реализацией системы 4S[1] и соблюдением инструкций.
Потенциал кружка качества (ось Х):
а) понимание основ контроля качества и шаг, на котором находится решение проблем
б) методы управления работой кружка качества
в) способы применения инструментов контроля качества и доклады о результатах работы
г) уровень специальной квалификации и совмещение профессий
д) уровень квалификации и организационно-производственный потенциал для проведения усовершенствований.
|
Метод диагностики уровня развития кружка качества:
Диагностика по пяти пунктам каждого из направлений анализа – Х и Y. |
Рис. 6. Результаты диагностики уровня развития кружков качества
Уровень развития становится понятен после взаимной оценки руководителей и лидеров кружков. Для планирования повышения уровня развития каждой группы необходима запись знаний и ноу-хау, касающиеся развития и наставничества кружков так, чтобы обе стороны (руководители и лидеры кружков) могли ими воспользоваться.
Затем надо было всех ознакомить с результатами диагностики (см. рис. 6).
Достижение программной цели – повышение уровня всех групп до уровня В. Руководство каждого секретариата и центрального штаба после посещения производственных подразделений увидело две основные задачи для исполнения.
(1) Распространение понимания работы кружков качества среди наших приверженцев за пределами компании.
(2) Повышение степени участия в работе кружков менеджеров среднего звена компании, а также повышение уровня осознания ими задач по активизации работы кружков качества, поскольку именно они, согласно замыслу, выполняют функцию наставников в TQM.
Работа по первому направлению включала не только подготовку материалов по развитию движения кружков качества, но и обучение таких приверженцев во время их командировок в компанию. Нужно было стандартизировать такую систему обучения и распространить по всей компании, что и было сделано. Чтобы активизировать работу руководителей среднего звена во всем процессе, начиная с выбора проектов и завершая процессом внедрения, была переработана и распространена для применения по всей компании карта мониторинга процесса работы кружка качества. Для повышения уровня развития кружков качества был активно задействован такой фактор, как организация для членов кружков качества семинаров, конференций, совещаний, консультаций, на которых углублялось понимание всех процессов, приемов и процедур.
В 2004 году были достигнуты все поставленные цели. На 2005 год также, как и на 2004 год были разработаны курс по развитию движения кружков качества и определены количественные цели этого движения.
Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=90&menuItemTreeCode=040204
[1] В компании Toyota для рациональной организации рабочего места применяется модификация системы 5S – система 4S, которая предполагает выполнение принципов: удаление ненужного, рациональное размещение предметов, уборка, стандартизация – Прим.ред.
