Авторы: Куприянова Т.М., Растимешин В.Е.
Журналы «Методы менеджмента качества». 2003. № 8-12. 2004. №1-12. 2005. №1-10. 2006. №6.
Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=100&menuItemTreeCode=100404
Перед вами одно из первых изданий на русском языке по TPM (от англ. Total Productive Maintenance, ти-пи-эм) - системе общего производительного обслуживания оборудования. Это, пожалуй, самая сложная и многоплановая из всех систем, в совокупности образующих бережливое производство (TPS*, Lean Production) . TPM впервые была разработана в группе компаний Toyota почти сорок лет назад и с тех пор продолжает непрерывно развиваться и совершенствоваться.
В отличие от других широко известных систем Бережливого производства (5S, TQM, JIT) TPM в России долгие годы оставалась в тени - и в связи со сложностью ее применения, и потому, что она может быть востребована преимущественно промышленными компаниями, использующими сложное оборудование, от работоспособности которого нередко зависит эффективность бизнеса в целом.
Особенность этого издания в том, что о непростых процессах совершенствования обслуживания оборудования и развития производственного персонала с точки зрения бережливого производства написано просто и доступно. И, кроме того, даже бегло просмотрев текст, осознаешь преимущество еще одного инструмента бережливого производства – визуализации. Практически каждый тезис иллюстрируется картинкой-комиксом, благодаря которой легко понять и запомнить основную идею написанного.
Хотя книга представляет собой сборник материалов, но составлена так, что воспринимается как единая методика – популярное руководство по внедрению системы TPM на рабочем месте. При этом каждый из авторов (консультантов ассоциации «Японский институт производительного обслуживания») постарался привнести свое понимание особенностей внедрения этой системы. Отсюда повторение отдельных моментов, что, впрочем, имеет свои достоинства. Фрагментарность читательского восприятия компенсируется этим ненарочитым повторением разными авторами некоторых положений, мыслей, выводов, но под разными углами зрения.
_____________
* TPS – Toyota Production System.
Кому адресована книга? Известная нам практика внедрения TPM на нескольких предприятиях России и в некоторых странах СНГ показывает, что, к сожалению, далеко не все готовы к самостоятельному восприятию этого материала. Безусловно, основные идеи системы TPM воспринимаются не сразу даже менеджерами с хорошим техническим образованием и большим опытом работы. Некоторым из них поначалу кажется: все эти идеи о передаче части функций по обслуживанию оборудования операторам, о том, что общий коэффициент эффективности оборудования может быть выше 95%, и т. п. – несерьезны, надуманны, нереальны. Что в наших условиях механизм TPM работать не будет. (С чем, конечно, нельзя согласиться.)
Постарайтесь и Вы, читатель, не впасть в традиционный нигилизм. Реализация системы TPM в России возможна и приносит замечательные результаты. Это подтверждает опыт московской кондитерской фабрики «Большевик» Группы «Данон», о котором неоднократно писалось в журнале «Методы менеджмента качества»*, а также Ярославского завода дизельной аппаратуры, двух предприятий компании «Юнилевер», получивших награды ассоциации «Японский институт производительного обслуживания», - Тульского комбината продуктов питания и Петербургской чаеразвесочной фабрики, завода по производству жевательной резинки ООО «Wrigley» (г. Санкт-Петебрург) и многих других компаний, которые внедряют TPM в рамках проектов бережливого производства или как самостоятельную систему, повышающую эффективность оборудования и создающую совершенно новый тип работника – оператора, любящего свое оборудование, знающего его и умело заботящегося о его «производственном здоровье».
Особое внимание хочется обратить на одну из главных особенностей внедрения бережливого производства в его японском (TPS), а не американском (Lean Production) варианте - на участие в этом процессе всего персонала компании, а не продавливание системы сверху силами команды менеджеров. В этом случае неоценимо значение методики организации деятельности малых (рабочих) групп, раскрываемой в пятой главе. В ней подробно рассматривается весь механизм формирования и функционирования рабочих групп – основы внедрения TPM на производстве – то, что обычно ускользает от большинства менеджеров, посещающих с экскурсиями Toyota и другие японские предприятия.
_____________
1 См. «Методы менеджмента качества». 2003. № 8-12. 2004. №1-12. 2005. №1-10. 2006. №6.
Мы имели возможность проверить эти методы на практике и убедиться: почти все из арсенала японских малых групп работает и на наших предприятиях.
