Автор: Пшенникова М.В.
Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=92&menuItemTreeCode=080404
В октябрьском номере журнала «Стандарты и качество» за 2006 г. была опубликована статья А. Самсонова «Планово-предупредительный ремонт оборудования предпосылка качества изделий машиностроения», посвященная крайне актуальным сегодня проблемам: крайней изношенности основных фондов и отсутствию разработанных способов их обновления. Но некоторые тезисы, представленные в материале А.Самсонова представляются, по меньшей мере, спорными.
Первый спорный тезис: на прекращение функционирования ППР повлияло то, что в 1958 г. «была установлена повременно-премиальная оплата, значительно снизившая заинтересованность работников в выполнении ППР». Одним из основных факторов, стимулирующих работников постоянно проводить работы по обновлению оборудования, А.Самсонов считает сдельную оплату труда: «сдельщина» заинтересовывала ремонтников выполнять все запланированные работы».
Но не только выполнение определенных работ по планово-предупредительному ремонту позволяет добиться поддержания оборудования в работоспособном состоянии. Этому способствуют также, например, следующие мероприятия:
- при закупках оборудования отдавать предпочтение таким станкам, которые реже требуют ремонта или (в идеале) вообще в нем не нуждаются;
- проводить улучшения имеющихся станков, направленные на предотвращение принудительного износа отдельных частей;
- повышать качество ремонтных работ и минимизировать затраты на их выполнение.
Эти мероприятия не только способствует поддержанию точностных и функциональных характеристик оборудования на необходимом уровне, но и позволят увеличить продолжительность межремонтных периодов и сократить затраты на ремонты. При сдельной оплате труда будет крайне сложно заинтересовать механиков применить свои технические знания для решения таких перспективных и творческих задач.
При участии же работников в прибыли предприятия, они будут заинтересованы не в выполнении гарантированного количества работ, которые им оплатят, а в приведении оборудования в такое состояния, при котором потери в его работе будут минимальны, а прибыль предприятия – возрастет.
Предлагаемый А. Самсоновым способ заинтересовать ремонтный персонал в виде вывода из штата предприятия 60-80% состава ремонтного персонала и привлечения его на основе подряда со сдельной оплатой труда значительно затруднит взаимодействие основных производственных рабочих и ремонтных бригад. И сделает невозможным участие ремонтного персонала в деятельности по анализу и совершенствованию условий эксплуатации, обслуживания и ремонта оборудования.
Таким образом, прекращению функционирования ППР способствовал не переход от сдельной к повременно-премиальной оплате труда, а отсутствие системы оплаты, увязывающей результат работы предприятия и заработную плату ремонтного персонала.
Второй спорный тезис: «последними, окончательно уничтожившими систему ППР российского оборудования стали статьи в наших журналах о японской системе тотального продуктивного обслуживания оборудования».
В середине 90-х гг. представители Японского комитета по содействию новым независимым государствам провели исследование состояния оборудования на предприятиях России [1]. Они выявили, что старение техники и снижение ее функциональных и точностных характеристик связано не только с низкими темпами обновления оборудования, но и с тем, что его ремонт и обслуживание не проводятся должным образом. Был сделан вывод, что «при проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20-30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет».
Таким образом, на 2003 г., когда журнал «Методы менеджмента качества» начал публиковать серию статей о системе продуктивного поддержания производственного оборудования с участием всего персонала (Total Productive Maintenance - ТРМ), система ППР уже давно отсутствовала на большинстве российских предприятий. И задача этих публикаций была двоякой. Во-первых, обосновать необходимость создания на предприятиях системы ППР. Во-вторых, показать отличительные особенности организации системы ППР в конкурентной среде при ограниченных ресурсах и диверсифицированных потребностях. Ведь с момента создания системы ППР в 30-х гг. ХХ в. условия, в которых функционируют предприятия, значительно изменились.
Хотелось бы также прокомментировать описание системы ТРМ, которое приводит А. Самсонов: «хитроумные японцы … обучили свой производственный персонал (операторов) ремонтному делу, выдали им диагностические приборы, и те сами стали определять техническое состояние станков, на которых работают».
Это описание соответствует одному направлению развертывания системы ТРМ – «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами». А система ТРМ подразумевает восемь направлений, в том числе и «Плановое обслуживание» [2].
Третий спорный тезис: «этот наилучший, пожалуй, метод организации плановых ремонтов [ТРМ] неприемлем для нас тем, что у нас разница менталитетов. …В мире на ряде фирм, в том числе США и Китая, где существует доверие рабочего к работодателю, эта система привилась. В России же – нигде».
На ОАО «Большевик» развертывание системы ТРМ продолжается с июля 2002 г. по сегодняшний день (обычно развертывание этой системы занимает от 3 до 10 лет) [3].
В 2005 г. премию ТРМ первой категории получил Тульский завод продуктов питания, входящий в международную группу компаний Unilever [4].
Если следовать логике автора, то нашим предприятиям следует отказаться от «наилучшего, пожалуй, метода организации плановых ремонтов» по причине отсутствия на российских предприятиях доверия рабочего к работодателю.
Но логичнее было бы отказаться не от ТРМ, а от существующей системы отношений, в которой отсутствует такое доверие. Тем более, что на сегодняшний день опубликовано значительное число разработок и исследований ведущих социологов и экономистов мира, посвященных предпосылкам и возможностям построения общества с высоким уровнем доверия [5].
[1] Хигаси Ю. Экономика и внешняя торговля России: Токио: Комитет по содействию новым независимым государствам, 1997 – с. 62-63.
[2] См.: Искандарян Р.А. Тематические группы в развертывании ТРМ // Методы менеджмента качества. – 2003. - № 10.
[3] См.: Методы менеджмента качества. 2003.- № 7. – 2005. - № 10, 2006. - № 6.
[5] Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветании: Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ»: ЗАО НПП «Ермак», 2004. – 730 с.
