В.В. Пшенников,
ведущий консультант ООО «ТиПиЭм-центр»
Действительно, «сегодня очень модно говорить» о бережливом производстве. Более того, «модно» еще и действовать, опираясь на принципы этой концепции. Однако вести разговоры на эту тему и что-то делать в этой области можно по-разному. Смысл настоящего комментария — предложить иной подход к обсуждению вопросов, затронутых в статье K.Л. Разумова-Раздолова «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих, или Бережливое производство наc не спасет», по сравнению с подходом, предложенным ее автором. В рамках комментария это можно сделать лишь одним способом — критически анализируя ключевые положения самой статьи.
Упоминание в комментарии известных имен не является попыткой прикрыться авторитетными мнениями. Это — ссылка на источники, где приведена развернутая аргументация по рассматриваемым проблемам.
Действительно важный момент, освещения которого вправе ожидать читатель статьи, — это выявление причин столь широкой популярности бережливого производства. Что это — ловкий PR-ход ушлых консультантов, проталкивающих свои услуги? Или красиво упакованная концепция, предлагаемая конкурентам, чтобы «пустить их по ложному следу»? А, может быть, нечто более глубокое? Автору достаточно было бы воспользоваться методом «Пять почему?» (кстати, из арсенала рассматриваемой концепции), чтобы ответить на данные вопросы. Но он предпочел их обойти. Это — его право. Однако можно ли считать авторские выводы в отношении пригодности концепции «Бережливое производство» убедительными, если не продемонстрировано понимание истоков и причин ее появления? Kроме того, бережливое мышление, с которого, собственно, и начинается бережливое производство[1], исключает столь поверхностный подход.
Автор статьи утверждает, что ему «довелось побывать на нескольких предприятиях («принадлежат они к автопрому» — В.П.), где бережливое производство внедряется (что неудивительно — В.П.) или внедрено (а вот это, как говорил персонаж известного фильма, вряд ли — В.П.)». Автопром — не та отрасль, а бережливое производство — не та концепция, осуществление которой на том или ином предприятии можно было бы скрыть. Если бы нечто подобное произошло, то страна, безусловно, знала бы своих героев. Однако она их не знает. Не потому, что они очень скромны (чаще всего, это так) или пресса о них редко и мало пишет (и это, к сожалению, так), а исключительно потому, что пока в этой отрасли нет российских предприятий, производственные системы которых в полной мере соответствовали ну, хотя бы, 14 принципам, предложенным Дж. Лайкером[2]. Автору этих строк известны многие российские автомобилестроительные предприятия, руководство и персонал которых предпринимают, без преувеличения, титанические усилия в этом направлении. Так что все приводимые в статье размышления относятся к тем предприятиям, где «бережливое производство внедряется». Если проигнорировать это обстоятельство, то можно принять незавершенную производственную систему нового типа («полуфабрикат») за «конечный продукт». Одной этой подмены достаточно, чтобы разочароваться в бережливом производстве и утверждать, что оно, мол, нас не спасет.
В статье отмечаются «общие черты» организации работ на анализируемых предприятиях. В частности, называется «узкая специализация персонала и, как следствие, в большинстве случаев невысокая квалификация работников». Этот факт явно противоречит авторскому утверждению о том, что на каких-то предприятиях бережливое производство уже внедрено. Kлючевой источник производительности в бережливом производстве, как известно, — именно квалифицированные, разносторонне развитые, а потому маневренные сотрудники[3]. И если таких сотрудников нет, то писать о завершении внедрения бережливого производства, по меньшей мере, преждевременно.
В статье нет ссылки на источник, их которого почерпнуто утверждение, что «в «классической» теории бережливого производства за каждое предложение об усовершенствовании работник должен получить вознаграждение — либо единовременное, либо 30% от получаемого эффекта». Но если считать «классиком» М. Имаи[4] и полистать его книги, то легко обнаружить, что поощрение может осуществляться в разных формах: и самим актом реализации предложения, например, позволяющего улучшить условия труда; и морально — в виде размещения «урока на одном листе» с информацией о реализованном предложении на стенде; и, конечно, материально, причем, не только за отдельные предложения, но и по совокупности поданных за определенный период предложений. Мощнейшими факторами, стимулирующими подачу предложений, являются: обязательство компании не увольнять сотрудников в результате реализации предложенных ими новшеств; сравнительно небольшой разрыв в доходах наиболее и наименее оплачиваемых сотрудников и выплата им бонусов по итогам полугодия (т. е. их участие в прибыли). Что касается вознаграждения в виде процента от полученного эффекта, то здесь просто невозможно установить какую-то оптимальную цифру — все зависит от конкретной ситуации. Однако, возможно, какие-то из этих элементов на предприятиях существуют, и они просто не уместились в прокрустово ложе некоей «классической» теории? Kак бы то ни было, зафиксированный в статье вывод о том, что «отсутствует стимулирование наиглавнейшего механизма вовлечения всего коллектива в процесс постоянных усовершенствований», не выглядит убедительным.
В статье достаточно высоко оценивается состояние рабочих мест на анализируемых предприятиях, а также деятельность по реализации предложений, касающихся организации рабочего места и приспособлений для более удобного использования инструментов. И это позволяет грамотному читателю сделать вывод о том, что на предприятиях успешно развернута система 5S (или ее российская версия — система «Упорядочение»). Однако тут же следует фраза: «Безусловно, это тоже необходимо, но когда все предложения примерно таковы, похоже, что люди просто отчитываются о проведенных мероприятиях». На основании чего сделан последний вывод — не разъясняется. И напрасно. Если большинство предложений касается улучшения рабочих мест, то это — не всегда свидетельство того, что «люди просто отчитываются о проведенных мероприятиях». На определенном, как правило, начальном этапе развертывания бережливого производства структура поданных предложений иной и быть не может. Люди не смогут выявлять, анализировать и разрешать более сложные проблемы, чем проблемы собственных рабочих мест, если они не знают, как это делать; если их этому не обучили; если, наконец, их в этом не заинтересовали. А последнее крайне сложно сделать, игнорируя недостатки организации рабочих мест. Kонечно, если задача изменения структуры предложений, сложившейся на начальном этапе, не ставится — это плохо. Но то, что, по крайней мере, в отношении рабочих мест система предложений «работает» — это безусловное достижение, без которого ее дальнейшее успешное развитие маловероятно.
Понятны сетования автора статьи по поводу использования для покраски полов и оборудования дешевых и некачественных эмалей. Логично и предложение по использованию износостойких красок. Но тот, кто претендует на компетентное мнение в отношении перспектив концепции бережливого производства на российских предприятиях, обязан хотя бы попытаться пояснить, почему, несмотря на всю очевидность решения, на предприятиях все-таки поступают иначе? Возможно, использование того же метода «Пять почему?» помогло бы увидеть, что суть проблемы — в неумении отличить затраты и издержки от потерь, в отсутствии системы выявления и учета потерь, и соответственно в существовании механизма принятий решений, ведущих к сокращению затрат, но порождающих потери, многократно превышающие эти затраты. Иными словами, проблема в данном случае — не в концепции бережливого производства, а либо в ее неглубоком понимании, либо в недостаточно последовательном осуществлении, либо и в том и в другом одновременно[5].
В статье «проводится параллель» между созданием производственных систем на принципах бережливого производства и разработкой систем менеджмента качества, соответствующих требованиям стандартов ISO серии 9000:2000, которые «на отечественных предприятиях внедряются для улучшения качества только в 5% случаев, а на зарубежных — в 73%». Но откуда у автора уверенность, что рассматриваемые им предприятия не попали в эти 5%? K тому же для предприятий автопрома существует отраслевая модификация стандарта ISO 9000:2000 — ISO/TS 16 949. Не корректнее ли было бы «проводить параллель» с сертификацией по этой спецификации?
«Последним штрихом внедрения бережливого производства на крупном машиностроительном предприятии — не без пафоса пишет автор статьи, — стало сравнение затрат на внедрение и полученного эффекта. Оказалось, что затраты выше на 24% за счет увеличения численности ИТР-бригадиров, создания дополнительных рабочих мест для контроля, создания стендов, обучения правилам бережливого производства и т. д.». И несколькими строками ниже снисходительно добавляет: «Не хочется (но приходится, мол, Платон мне друг, но… — В.П.) говорить, что бережливое производство — это бесперспективно».
Что ж, этот «последний штрих» действительно показателен. Но совсем не в том смысле, который придает ему автор статьи.
В статье, как обычно и бывает в подобных случаях, раскрыты виды затрат, но не указано, что же представляет собой «полученный эффект»: из чего он складывался и как был рассчитан. Это «упущение» — не случайность. Дело в том, что, как показал Э. Деминг, во-первых, «результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить»[6] (в качестве примера он приводит именно обучение), во-вторых, «управленческие действия могут давать и дают отсроченный эффект»[7]. Так уже на следующий год «ИТР-бригадиры» будут опытнее и смогут принести больше пользы, чем в первый год своей работы. Выгоды от обучения не ограничатся текущим временем, а проявят себя и в последующие годы (хотя затрат на повторное обучение уже не будет). Размещаемая на стендах информация наверняка уже позволила сократить коммуникационные потери, и в дальнейшем этот эффект будет лишь усиливаться (хотя затрат на создание стендов уже не будет, останутся лишь затраты на их поддержание).
Подсчитать, каковы эти результаты, выгоды и эффекты сейчас, и какими они будут через несколько лет, невозможно. Но то, что они будут, не вызывает сомнения. На практике это теоретическое положение сформулировано Дж. Лайкером как первый принцип компании Toyota:
«Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям».
Более убедительный пример в пользу бережливого производства, чем привел автор статьи, трудно найти!
Вынесенное в заголовок статьи безапелляционное утверждение о том, что «бережливое производство нас не спасет» броско, но не очень конструктивно. Поскольку «спасение» — прерогатива исключительно людей, владеющих (или не владеющих) этим (и не только этим) инструментом. Чем хорош и чем плох данный инструмент? Kак он соотносится с другими инструментами? Kаковы границы его применения? Насколько успешно он осваивается и правильно ли применяется? Отвечая хотя бы на эти вопросы, еще можно составить обоснованное представление о том, подходит или нет бережливое производство российским предприятиям в качестве инструмента для их «спасения». Но когда эти вопросы игнорируются, когда не проводится различия между концепцией и ее осуществлением, когда творческое применение общих идей к конкретным условиям подменяется подгонкой реальности под сомнительные шаблоны, когда поиск и анализ коренных причин успехов и неудач подменяется выдвижением все новых (ведь мы их еще не пробовали) или старых (ведь мы их уже пробовали) идей, тогда такого представления составить нельзя. А можно только бесконечно не к месту генерировать лозунги типа «спасение утопающих — дело рук самих утопающих»[8].
[1] Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
[2] См.: Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
[3] См.: Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса: Пер. с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007, с. 74.
[4] Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005; Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
[5] Подробнее см. п. 4 из 14 пунктов Э. Деминга: «Положите конец практике закупки по самым низким ценам». См. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, ситемами и процессами. – М.: Пер с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 53–66.
[6] Деминг У.Э. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006, с. 30.
[7] Там же, с. 62.
[8] Подробнее см. п. 10 из 14 пунктов Э. Деминга: «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих». См. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, ситемами и процессами: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 78–83.
Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=135&menuItemTreeCode=0904
