Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=50&menuItemTreeCode=020104
Издание «Центра систем менеджмента медицинских учреждений» (Сentrum fuer Krankenhaus Management) «ЦММ» в диалоге» («СКМ im Dialog») в выпуске №1 за 2001 г. опубликовало статью проф. Вилфрида фон Айффа «Закон Генриха, менеджмент рисков и кайдзэн: отправьте своих сотрудников на поиски рисков и потерь»[1].
Уже через 6 месяцев после железнодорожной катастрофы в Ешеде[2] комиссия по расследованию ее причин установила более 1 400 случаев, которые едва не стали несчастными и небольших происшествий, угрожающих безопасности. Все эти происшествия и случаи произошли в дорожном хозяйстве непосредственно в зоне, где потом произошла авария, но на них никто не реагировал.
Закон Генриха демонстрирует связь между небольшими происшествиями и катастрофами.
300 случаев, которые едва не стали несчастными, («незначительные ошибки», «небольшие потери») составляют базис для 29 случаев средней тяжести («видимых/ощущаемых ошибок», «существенных потерь»). Последние, в свою очередь – статистический базис для одного случая бедствия (или «крупной ошибки», или «шокирующего превышения бюджета: более чем на 30%»).
Итак, несчастные случаи и катастрофы средней тяжести выступают в форме информации раннего оповещения. Переход границы от незначительных ошибок, на которые повсеместно не обращается внимание, к проблемам средней тяжести, а от них – к катастрофам может быть сделан явным, только если случается что-то из ряда вон выходящее. Например, если организация и сотрудники поставлены в жесткие временные рамки.
Это – основная идея «Скоростного менеджмента». Поставьте организацию в жесткие временные рамки и наполненные ошибками, плохо организованные рабочие зоны тут же будут идентифицированы.
Какую связь имеет все вышесказанное с кайдзен и менеджментом качества?
Все вышеизложенные положения базируются на философии «нуль ошибок»: «ошибки не принимать, не делать, не передавать».
А незначительные ошибки, которые не вызывают потерь при обычном ходе работы случаются в областях, которые рядовые сотрудники (медсестры, ассистенты врачей, работники отделов закупок и контроллинга) прекрасно изучили в своей повседневной работе. Большинство сотрудников – эксперты на своем рабочем месте: они знают свой рабочий процесс. Они могут первыми определить и первыми сообщить, если ошибка повторяется или даже возникает регулярно. А именно это имеет центральное значение для успеха системы TQM: насколько вам удалось настроить сотрудников на поиски потерь в их собственной рабочей зоне.
Для этого должны быть заложены три предпосылки:
Сотрудники должны иметь «разностороннее образование», благодаря которому они будут в состоянии распознать проблему, точно определить ее границы и творчески ее решить. Сюда обязательно относятся: способность объяснить, организовать, также как и умение непосредственно на практике применить знание «7-инструментов» для выявления проблемы, ее анализа и разработки концепции решения.
Резервы времени, которые высвободятся в результате рационализации, ни в коем случае не должны приводить к увольнению персонала, а должны быть использованы для работы кружков борьбы с потерями. Чтобы заседания этих кружков могли проводиться в рабочее время.
Система стимулирования должна оплачивать активное участие сотрудников в работе кружков борьбы с потерями: это покажет, насколько серьезно оценивает руководство деятельность по борьбе с потерями.
Впрочем, деятельность по выявлению потерь с ориентацией на закон Генриха позволяет внести значительный долгосрочный вклад - сделать «менеджмент рекламаций/жалоб» снова тем, чем он должен быть: соразмерной реакцией на случай, в результате которого ожидаемый результат не был получен.
[1] Этот материалам по публикации на сайте http://www.ckm-consult.de/conpresso/_data/ckm-dialog_1_2001.pdf подготовила М. В. Пшенникова
[2] 3 июня 1998 г. поезд Мюнхен-Гамбург на скорости 200 км/час врезался в мост. Погибли 101 человек.
