TOYOTA. Единство и борьба противоположностей

Неукратимая и робкая, педантичная и новаторская, зажатая и раскованная - все это Toyota. Успех автомобильного гиганта обусловлен не только гениальной организацией производства, но и противоречивым "характером" корпорации.

        Никому не надо объяснять, что Toyota Motor Corporation стала одной из величайших компаний мира благодаря оригинальной производственной системе (ПСТ). Это потрясающее ноу-хау позволяет японской компании-гиганту делать лучшие на плане­те автомобили дешевле, чем конкуренты, и быстрее выпускать новые модели. Подобные системы выстроили у себя не только соперники Toyota — Chrysler, Daimler, Ford, Honda, General Motors, но даже больницы и почтовые службы: для повыше­ния производительности все они применили те же подходы, правила и управленческие методики. Целая армия экспертов по бережливому производству трубит о преимуществах ПСТ столь громко, что теперь любой руководитель твердо знает: если и есть в этом безумном мире какие-то вечные истины, то одна из них та, что своим успехом Toyota обязана ПСТ.

        Проку от этого, как и от многих других мнений от­носительно Toyota, немного. Более того, это убеж­дение опасно, как любая полуправда. Мы шесть лет занимались Toyota, посетили ее предприятия в 11 странах, присутствовали на множестве совеща­ний и мероприятий, читали ее внутреннюю документа­цию, провели 220 интервью с бывшими и нынешними сотрудниками всех уровней, от рабочих до президента Кацуаки Ватанабэ. И вот что показывает наше исследо­вание: производственная система — необходимое, но ни в коей мере не достаточное условие успеха Toyota. Проще говоря, ПСТ — это тяжелая артиллерия, «жесткая» технологическая инновация, позволяющая компании постоянно совершенствовать производство машин. Но есть и «мягкие» инновации: они относятся к методам управления персоналом и корпоративной культуре. По нашему мнению, компания преуспевает за счет того, что намеренно вносит в уклад корпоративной жизни противоречия и парадоксы, год от года подбра­сывая людям новые задачки и проблемы — поэтому им приходится выдавать свежие решения. В бурном потоке идей оттачивается мудрость корпорации Toyota. Жест­кие и мягкие инновации работают в тандеме: вместе катят компанию вперед. Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и ПСТ, но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли.

В Toyota считают, что эффективность сама по себе не служит гарантией успеха. Поймите правильно: по части тейлоризма Toyota не знает себе равных. Другое дело, что персонал, с точки зрения компании, — это не просто руки, но и интеллект, накапливающий чиэ — мудрость опыта — на передовой, там, где люди сталкиваются с огромным разнообразием ситуаций. Toyota вкладыва­ет огромные средства в развитие навыков у сотрудников и компании в целом, а перспективные идеи собирает отовсюду: из цехов и офисов, из центра и с далекой периферии корпорации.

Исследования когнитивных механизмов говорят, что, сталкиваясь с противоположными мнениями, люди видят проблему в новом ракурсе и выдвигают действен­ные решений. Поэтому Toyota намеренно устраивает так, чтобы в одно место стекались разные мнения по тому или иному вопросу. И специалист должен пре­одолевать различия, поднимаясь над ними. Трения порождают инновационные идеи — и благодаря этому Toyota то постепенно, то рывками движется вперед, оставляя позади конкурентов.

TOYOTA активно сопротивляется окостенению привычек, заставляя

сотрудников искать новых клиентов, думать о географической

экспансии и находить способы прижать конкурентов.

Мы расскажем об основных противоположнос­тях, которые культивирует у себя Toyota. Поговорим и о том, как она управляет разнонаправленными силами: одни толкают компанию к экспериментам и экспансии, а другие помогают сохранять накопленные ценности и поддерживают самоидентичность. И, нако­нец, мы ненадолго остановимся на том, каким образом компании могут, подобно Toyota, расцветать, питаясь противоположными взглядами.

Культура противоречий

На посторонний взгляд, Toyota — явление необъясни­мое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта. Toyota выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о неэффективности. В период с 1995-го по 2006 год дивиденды ее акционеров состав­ляли в среднем всего лишь 20% от прибыли. Скажем, за 2006 год на их выплату ушло 21,3% прибыли — при­мерно столько же, что и у менее масштабных конку­рентов Nissan (22,9%) и Hyundai-Kia (17,4%), но намного меньше, чем в DaimlerChrysler (47,5%). Зато корпорация накопила $20 млрд денежных средств, за что некоторые аналитики стали называть ее Toyota Bank.

Управляют компанией в основном японцы, тогда как в большинстве преуспевающих западных корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. Они не собираются, подобно другим, в частности Honda, переносить главное управление в Токио. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше, чем на Ford. Да и в сравнении с коллегами из других японских автомобильных ком­паний (за исключением Honda) их вознаграждение невелико. В Toyota медленно поднимаются по служеб­ной лестнице: в 2006 году средний возраст ее вице-пре­зидентов составлял 62 года, — во многих неяпонских компаниях в этом возрасте выходят на пенсию.

Еще одна странность — то влияние, которым пользуется семейство учредителей Тойода, хотя оно контролирует всего лишь 2% акций. Большинство важных решений принимается с учетом их мнения. Несколько десятилетий подряд на пост президента по большей части назначали представителей семьи. И, хотя за последние 13 лет этот пост трижды доверяли не членам клана, ходят слухи, что следующий прези­дент опять будет носить фамилию Тойода. На Toyota замечаешь не просто отдельные странности — проти­воположности и парадоксы находишь на каждом шагу. На первом этапе своего исследования мы открыли шесть основных противоречий: одно влияет на стратегию ком­пании, остальные — на корпоративную культуру.

Toyota не спешит, однако совершает гигантские скачки. К производству в США, например, компания подходила очень постепенно. В 1984 году она вместе с GM образовала совместное предприятие, которое получило название New United Motor Manufacturing и обосновалось во Фримонте, штат Калифорния, а свой первый завод открыла в Кентукки лишь четыре года спустя. Зато когда в 1997 году в Японии запустили в про­изводство Prius — это было мощным рывком. Намного опередив своих конкурентов, Toyota создала гибридный двигатель, в котором соединялись мощь двигателя внут­реннего сгорания и экологичность электромотора.

Компания постоянно растет, но все время боится, что это вот-вот кончится. Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкрот­ства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно рос­ли. Несмотря на эту завидную стабильность, высшее руководство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения» и «это можно было сделать лучше». Любимой при­сказкой бывшего председателя правления Хироси Окуда было: «Перестраивай бизнес, покуда дела идут хорошо». А Ватанабэ любит говорить, что «нет плохих перемен».

Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую. Просто удивитель­но, сколько людей в Toyota ходят на собрания, хотя в дискуссиях участвуют немногие. В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров. Кроме того, в Toyota работают очень много координаторов со знанием иностранных языков, чтобы устранить барьеры между центром и представительствами в других странах (в Nissan Карлос Гон отменил эту должность вскоре после того, как занял пост генерального директора в 2001-м).

Toyota бережлива, но на важных для себя направле­ниях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку, и только Wal-Mart может сравниться с ней в скупости. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив за­нимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на обору­дование, дилерские сети и повышение квалификации персонала. К примеру, с 1990 года она вложила $22 млрд в производственные и сервисные центры в Соединен­ных Штатах и Европе, а последние шесть лет ежегодно тратила по $170 млн на участие в «Формуле-1».

Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить ко­роче и проще. В презентациях они ухитряются в одной картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и ожидаемые результаты. В то же время корпорация поддерживает сложную структуру коммуникации между людьми, так как хочет, чтобы «все всё знали». Сети горизонтальных связей между сотрудниками из разных подразделений и географи­ческих регионов группируют их по специальности и году поступления на службу, а отношения по вертикали строятся на передаче опыта и наставничестве. Чтобы развить неформальные связи, сотрудникам предлагают вступать в клубы, объединяющие земляков, людей с об­щими спортивными интересами, увлечениями и т.д.

АТМОСФЕРА Toyota поощряет людей к тому, чтобы признавать любые ошибки и открыто говорить обо всех проблемах, с которыми

                                                                  они столкнулись.

 

В Toyota строгая иерархия, но сотрудники свободно говорят начальникам «нет». Здесь принято высказывать иную точку зрения и открыто говорить о проблемах, а не слепо исполнять распоряжения. Мы удивлялись, слыша в ходе интервью нелицеприятные мнения о компании и ее топ-менеджменте, но наши респонденты были впол­не уверены в том, что, критикуя высшее руководство и их решения, они поступают правильно.

Поняв, что Toyota подпитывается энергией, возни­кающей между полюсами противоречий, мы поста­рались выявить, какими силами эти противоречия вызваны. Но докапываться до причин чего бы то ни было в Toyota — все равно, что снимать капустные листья: один, другой, третий, а сердцевины все не видно. Лишь после того, как мы записали с полдюжи­ны «случаев из практики», закономерность наконец прояснилась. Нам удалось выявить шесть источников напряжения, порождающих противоречия в компании. Три движущие силы подталкивают Toyota к росту, к постоянным переменам и экспериментам. Это, естест­венно, усложняет организацию и процесс принятия решений и расшатывает системы контроля и обмена информацией. И чтобы ветры перемен вовсе не сдули компанию с лица земли, она поставила себе на службу три силы интеграции. Это энергия стабилизации, она помогает сохранить ценности и культуру компании и дает людям время, чтобы осмыслить ту среду, в кото­рой они работают.

Три силы экспансии

В каждой организации приходится слышать: «у нас та­кой порядок». Когда действия стандартизованы, отда­ча выше. Но со временем застывшие методы мешают новым идеям проникать в жизнь организации. Toyota активно сопротивляется окостенению привычек, за­ставляя сотрудников искать новых клиентов, новые сег­менты рынка, думать о географической экспансии, вы­давать на-гора идеи и способы прижать конкурентов. Ставить нереальные цели. Высшее руководство Toyota ставит перед компанией почти недостижимые цели, тем самым заставляя освобождаться от стерео­типов, лезть из кожи вон и прокладывать новые пути. Это сложилось в компании исторически. В 1937 году основатель фирмы Киитиро Тойода решил производить в Японии автомобили без иностранных технологий. Задача казалась неподъемной; даже могущественные дзайбацу, финансовые воротилы, вроде Мицубиси и Мицуи не решились вкладываться в автомобильную промышленность, так как это требовало непомерных денег. Тойода рискнул — и вошел в историю.

Иногда Toyota ставит перед своими сотрудниками сложнейшие задачи, чтобы повысить их сознательность и самооценку. Взять хотя бы ее международную стра­тегию: идти навстречу потребностям любого покупа­теля и на каждом рынке обеспечивать полный ассорти­мент. Этого не в состоянии сделать ни одна компания. Кроме того, такая стратегия идет вразрез с админист­ративным мышлением, которому мила идея компро­мисса. Майкл Портер, например, утверждает, что суть любой стратегии — решить, чего делать не надо. Toyota же пытается угодить каждой категории покупателей, ибо считает, что автомобиль — необходимая составля­ющая человеческого счастья. Вспоминается мечта Ген­ри Форда: создать такой автомобиль, который будет до­ступен американским семьям со скромным достатком, чтобы и они испытали «блаженство счастливых часов, проведенных на просторах, которые даровал нам Гос­подь». Toyota выбрала путь максимализма: «на каждый рынок поставлять полный ассортимент». Лучше всего идея сформулирована в Toyota Value, документе, где изложе­но кредо компа­нии: «Мы совершненствyeм свои машины, чтобы каждого по­купателя сделать счастливее, а будущее людей, общества и планеты —  лучше. Это наш долг».

 

3 силы экспансии подстегивают перемены и совершенствование:

1. Ставить нереальные цели.

2. Отвечать местным требованиям.

3. Экспериментировать.

 

Многие цели сформулированы намеренно расплывчато, чтобы самые разные люди могли бы направить на них свою энергию, чтобы специалисты не замыкались в четырех стенах, а сотрудничали друг с другом. Ватанабэ сказал, что хочет создать автомобиль, который бы делал воздух чище и никогда не попадал бы в аварию, а перевозил бы через всю страну, съедая всего один бак бензина; чтобы люди, садясь за руль, становились здоровее и счастливее (см. «Toyota: революция неизбе­жна» HBR — Россия, август 2007).

Бывший управляющий директор Toyota Дзендзи Ясуда объясняет, почему картину для подчиненных надо рисо­вать широкими мазками. «Если поставить задачу более конкретно, это лишит многих возможности полностью

себя проявить. Чем шире горизонт для исследования, чем больше направлений поиска, тем больше стимулов искать поставщиков новых технологий и придумывать, как заставить потребителей их оценить».

Отвечать местным требованиям. Toyota не модифи­цирует свои автомобили в зависимости от местных за­просов. Она выпускает такой товар и выстраивает такую систему продаж, которые будут соответствовать уровню потребительского опыта в данной стране. Эта стратегия выносит Toyota за пределы родной страны, где она до-минирует, на иностранные рынки, где ей нередко приходится некоторое время плестись в хвосте. Следова­ние ей резко усложняет производство, но мобилизует максимум творческих способностей сотрудников: надо внедрять новые технологии, придумывать новые мар­кетинговые ходы и строить новые цепочки поставок. Ту же стратегию исповедуют Nissan и Honda, но не так строго. В 2006 году Toyota выпускала в Японии 94 моде­ли — почти в три раза больше, чем Nissan или Honda. Настаивая на принципе — отвечать местным запросам, Toyota вынуждена приспосабливаться к разным вкусам. Например, в 1999 году, когда Toyota выводила на рын­ки субкомпакт Yaris, ей пришлось делать машину на ос­нове более продвинутых технологий, более надежную, с более просторным салоном и меньшим расходом го­рючего, чтобы соответствовать ожиданиям избалован­ных европейских покупателей. Принцип соответствия местным требованиям заставляет Toyota изощряться во всем. Например, в 1998 году, столкнувшись со сложными проблемами, компания раз­работала платформу IMV (Инновацион­ный международный многоцелевой авто­мобиль). Инженерам Toyota надо было со­здать такую платфор­му, чтобы она отвечала потребностям покупателей в 140 с лишним странах Азии, Европы, Африки, Океании, Центральной и Южной Америки и Ближ­него Востока. На базе IMV производятся три вида машин — пикапы, мини-вэны и джипы. Таким образом Toyota снижает затраты на дизайн и производство. При­мечательно, что IMV-машины были первыми, которые Toyota начала производить сразу за границей, минуя Японию, что привело к необходимости усовершен­ствовать организацию производства, рассредоточить систему планирования и выработку ноу-хау. Начиная с 2004 года Toyota выпускает модели на базе IMV в Таиланде, Индонезии, Аргентине и Южной Африке, в Индии, Малайзии и на Филиппинах.

 

Силы интеграции придают стабильность при любых преобразованиях:

1. Сохранять верность ценностям основателей.

2. Не разбрасывать людьми.

3. Открыто обмениваться информацией.

 

С появлением IMV концепция маркировки «Сделано в Японии» перестала соответствовать брэнду Toyota. В руководстве многие полагали, что отказываться от маркировки рискованно, поскольку она стала сино­нимом качества. Но исполнительный вице-президент Акио Тойода, отвечавший тогда за продажи и произ­водство в Азии, дабы убедить служащих, развернул целую кампанию в защиту замены слов «Made in Japan» словами «Made by Toyota».

Экспериментировать. Убирать преграды на пути к достижению грандиозных целей компании помогает ее страсть к экспериментам. Она постоянно проверяет гипотезы и делает выводы из результатов. В Toyota пришли к выводу: чтобы достичь невозможного надо заглядывать далеко, а двигаться короткими перебежками — и никогда не отступать. Начинают с того, чтобы раздробить глобальную задачу на удобоваримые проблемы. Затем ставят эксперименты, призванные отыс­кать новые подходы и технологии для самых сложных составляющих задачи. Вспомним, как создался Prius. В1993 году компания решила разработать машину, без­опасную для окружающей среды и легкую в управлении. Группа разработчиков, известная как G21, придумала автомобиль, который расходовал горючее на 50% эф­фективнее. Высшее руководство Toyota модель отвергло и потребовало повысить эффективность вдвое. Даже при самых современных двигателях на бензине и ди­зельном топливе, в том числе двигателях на топливных ячейках, это было невозможно. Группе G21 не остава­лось ничего иного, как обратиться к гибридной техно­логии — ее как раз разрабатывала одна из лабораторий компании. Первый такой мотор, понятное дело, не завелся. Следующая модель завелась, но проехала по автодрому всего несколько сотен метров, после чего безнадежно заглохла. У следующих моделей выходили из строя аккумуляторы, когда становилось слишком жар­ко или слишком холодно. Несмотря на неудачи, Toyota не прекратила работу над проектом и в конце концов в 1995 году на автосалоне в Токио торжественно предста­вила гибридный автомобиль. Руководители компании знали, что на подходе еще более продвинутые альтерна­тивные технологии. Но то, что Prius станет промежуточ­ным решением, их не пугало. Они считали, что проект стоит вложенных в него денег, поскольку в процессе работы над ним многому можно научиться.

Toyota проводит эксперименты в строго установлен­ном порядке. Она взяла на вооружение принятый во всем деловом мире четырехэтапный процесс непрерывного совершенствования PDCA (Plan-Do-Check-Асt), отшлифовала его, и получился процесс ТВР (Tоyota Business Practices). Восьмиэтапный ТВР — это структурный подход к рационали­зации: выявить задачу; разбить ее на составляющие; сформулировать цель; найти корень проблемы; разработать контрмеры; воплотить их в жизнь; проконтролировать как результаты, так и процессы; стандартизировать удачные технологии. Описывать все это принято в «Отчёте A3», названном по форма­ту бумаги, то есть весьма лаконично. Как мы уже говорили, ограни­чения вынуждают отбирать лишь  самые существенные сведения и излагать их на одной-единственной странице. В таком виде информация расходится по компании.

 Атмосфера Toyota поощряет лю­дей к тому, чтобы признавагь любые ошибки и открыто говоригь_обо всех проблемах,
с которыми они столкнулись. На протяжении несколь­ких десятилетии в компании насаждалась открытостъ, и благодаря этому родилась культура, для которой характерна удивительная терпимость к неудачам.

Три силы интеграции

Разрастаясь вширь, Toyota вовлекает в свою орбиту все новых сотрудников и клиентов на всех континен­тах, сталкивается с разнообразием в ментальности и взглядах. Значит, группам людей становится труднее услышать и понять друг друга, а компании — коорди­нировать их работу над разными продуктами для раз­ных рынков. Каким образом Тоуоta обходит подвод­ные камни при постоянных переменах и экспансии? Мы выявили три силы интеграции, позволяющие ей не отступать от своей миссии. Они укрепляют ее культуру и ценности и создают ядро стабильности при всех преобразованиях.

Хранить верность ценностям основателей. Несколько человек в течение десятилетий формировали систему ценностей Toyota: Сакити Тойода, создавший родитель­ское предприятие — фабрику ткацких станков-автома­тов Toyoda; Киитиро Тойода, сын Сакити и основатель Toyota Motor Corporation; Таити Оно, создатель ПСТ; Эйдзи Тойода, двоюродный брат Киитиро и один из президентов Toyota; Сотаро Камня, разработавший сети продаж компании; и еще один президент — Соитиро Тойода. В систему ценностей компании входят: установка на непрерывное совершенствование (кайдзен), уважение к людям и их способностям, работа в коман-де, скромность; принцип «покупатель — прежде все-го»; важность прямого опыта, информации из первых рук {генти генбуцу). Toyota прививает свои ценности сотрудникам. Обу-чаясь по месту работы, они воочию видят, как эти принципы работают в повседневной, жизни. И каждое следующее поколение сотрудников слышит о них от ветеранов.  При всей сложности кор­порации она, как мы считаем, не сби­вается с  правильного курса благодаря всего четырем простым установкам.  Завтра лучше, чем сегодня. Долгим преуспеванием Toyota обязана своему наивному оптимизму. Препятствия только взбадривают сотрудников, вы­зывают у них желание работать ещё лучше. Люди на самом деле верят, что завтрашний день Toyota будет удач­нее сегодняшнего. Эта установка на непрерывное совершенствование, на вечную неудовлетворенность тем, что естъ,  объясняет, почему сотрудники без конца  экспериментируют.

 

Отличительные черты руководителей Toyota:

1. Они готовы слушать других людей и учиться у них.

2. Они с энтузиазмом совершенствуют работу.

3. Они хорошо умеют работать в команде.

4. Они умеют быстро решать проблемы.

5. Им интересно учить других.

6. Они скромны.

 

         Выиграть должны все. Компания с самого начала подчеркивала, что командный дух — ее руководящий принцип. Когда возникает проблема, ответственность за нее несет каждый участник группы, и каждый должен искать выход из положения. Эта практика появилась в среде цеховых рабочих и распространилась по всей корпорации.

Генти генбуцу (видеть воочию). На недавней конферен­ции в Санкт-Петербурге председатель Toyota Фудзио Чо перевел генти генбуцу таге: «А вы это видели своими глазами?» Умозрительные знания вызывают боль­шие сомнения. Этого принципа придерживается и го­ловное руководство компании, подчеркивая, что истоки подлинных знаний — в работе и опыте каждого. Посе­щая завод и дилерский центр в Санкт-Петербурге, Чо не только говорил о генти генбуцу, но и вел себя в соот­ветствии с этим принципом, что внушало уважение.

    Покупатели на первом месте, дилеры — на втором, производитель — на последнем. Toyota считает, что ее успех зависит от доверия покупателей и дилеров, и идет на все ради установления с ними надежных и долгосрочных отношений. Даже в заводском цеху на­чальники втолковывают рабочим, что это не компания платит им зарплату, а покупатели.

Не разбрасываться людьми. Еще одна сила интегра­ци — система управления персоналом. Во многих ком- паниях сотрудников либо повышают, либо увольняют. В Toyota редко избавляются от тех, кто недостаточно хорошо работает: их способности стараются развить. Здесь по старинке, как когда-то во всех японских компа­ниях, гарантирована долгосрочная занятость. К приме­ру, во время азиатского финансового кризиса начиная с 1997 года отделение Toyota в Таиланде пережило че-тыре убыточных года, но никого не уволило. Распоряже- , ние тогдашнего президента Хироси Окуда: «Сократите все расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года Moody's понизило рейтинг кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 по причине этой самой гарантии работы до пенсии. В результате годовая выплата процентов вы­росла для компании на $220 млн, но ее руководители

объявили рейтинговому агентству, что от своего принципа не откажутся.

Программам обучения с отрывом от производства Toyota предпочитает повышение квалификации на рабочем месте. С самого начала обучения людям дают право на выбор и самостоятельные решения. Надо не столько соблюдать строгий набор правил, сколько придерживаться ряда принципов. Сотрудников учат мыслить так, как если бы они стояли двумя ступенями выше на служебной лестнице, что позволяет видеть ситуацию  более широко.  Первые 10 лет работы в ком­пании людям показывают, как решать проблемы. Еще одна особенность кадровой политики Toyota: лучшие сотрудники выступают в роли наставников и передают свои опыт и ценности молодым. Так множатся кадры управленцев, которые учатся постоянно эксперименти­руя, — современный аналог цеховой системы мастеров и подмастерьев.

Главные критерии при оценке менеджеров — не результаты, а умение работать и учиться. Компания смот­рит, как руководители выполняли поставленные перед ними задачи, как вели себя, когда возникали трудности, как совершенствовали свои организаторские способнос­ти, как развивали, мотивировали и вдохновляли своих людей. У компании пять критериев оценки — все они довольно размытые и субъективные. К примеру, личное обаяние (дзиньбо). Под этим подразумевается способность внушать доверие и уважение. Критерий очень расплывчатый: его можно по-разному интерпретировать и невозможно измерить; так можно оценивать только тех, с кем долго проработал бок о бок. Еще одно мерило оценки руководителя — выносливость и,   устойчивость к неудачам. Компания убеждена что это качество у нее в крови, и называет его небари цуйоса, что буквально означает «сила сцепления».   Принятые в Toyota критерии оценки объяс­нимы: в автомобильном производстве для успеха требуются сотрудники с самыми разными знаниями. Это не тот бизнес, который
держится на нескольких звездах. Как говорит Вата­­набэ, «каждый отдельный человек — глав­ный персонаж на нашей сцене». Продвигая человека наверх, его не хвалят. Наоборот, руко­во­дители высшего  звена отправляют ему письмо такого примерно содер­жания: «Поздравляем с повышением. Эту должность могли бы занять многие достойнейшие люди. Помните об этом, выполняя свою работу». Так в Tоyota приучают к скромности и напоминают, что успех человека — результат коллективной работы его самого и коллег.

Открыто передавать информацию. У Toyota 50 за­­водов за пределами Японии, она продает автомобили в 170 с лишним странах; в компании занято около 300 тыс. человек. Но, несмотря на свои масштабы, кор­порация по-прежнему работает так, словно она — ком­пания из небольшого городка. Ее руководство исходит из того, что «каждый знает, что делает другой».

     Информационные потоки свободно циркулируют, легко пересекают структурные и иерархические границы и распро­страняются за пределы компании, достигая поставщиков, покупателей и дилеров. Для традиционной восточной деловой практики важнее всего личные отно­шения, и Toyota строит связи не виртуальные, а живые, человеческие. Сотрудники должны воспитывать в себе умение внимательно прислушиваться к мнениям в свободной обстановке. В результате образуется информа­ционная сеть, которую бывший исполнительный вице-президент Йосими Инаба назвал «нервной системой». Подобно нейронам в человеческом организме, Toyota быстро передает информацию по всей организации.

СЛУЖАЩИЕ не боятся и даже считают своим долгом высказывать соображения, не совпадающие с мнением руководителя, и спорить с вышестоящими.

 

Даже на заводах руководители, чтобы получить или передать информацию, отправляются «в народ». На­пример, Такахиро Фудзиока, глава заводов в Такаоке и Тсутсуми, каждый день бывает в цеху, а вечером, случается,делки называются номикаи) — и так до четырех раз в неделю. А люди, отвечающие на самом высоком уровне за сбыт, совещаются с дилерами и узнают о предпочте­ниях покупателей, приезжая к ним лично. Эта система нужна Toyota, чтобы избежать типичных для крупной организации ошибок при передаче информации. Мы выявили пять элемен­тов, поддерживающих в Toyota ее уникальную систему коммуникации.

    Передавайте ноу-хау по горизонтали.  В коридо­рах Toyota часто можно услышать фразу: «Давайте йокотенить». Йокотен — аббревиатура, которая буквально означает «развертываться или раскладываться в стороны». Информация в Toyota распространяется от человека к человеку как вирус и проникает повсюду. Компания пришла к выводу, что оптимальный способ наладить обмен информацией — посадить весь коллектив в одной большой комнате без офисных перегородок (принцип обейа).  Эта идея родилась в Японии, где вечно не хватает офисных помещений, о чем мы уже писали. Но сейчас компания так же работает и в других странах. Кроме того, проектные группы вывешивают инфор­мацию на стенах специального оперативного центра, чтобы ее мог видеть каждый, — способ, известный как  миерука (визуализация).

       Позвольте людям свободно возражать. Служащие не боятся и даже считают своим долгом высказывать соображения, не совпадающие с мнением руководителя, и спорить с вышестоящими. В Toyota хотят, чтобы каж­дый действовал так, как, по его собственному представ­лению, будет правильно. Спорить с боссом вполне допустимо; сообщать ему плохие новости — просто необходимо; не обращать на него внимания — зачас­тую простительно. В интервью люди рассказывали нам о том, каких успехов добились местные производства, отказавшись выполнить тот или иной приказ или про­игнорировав тот или иной совет главного управления. Например, Юкитоси Фуно, глава Toyota Motor Sales, USA, откровенно нам рассказал: «До того, как меня в 1997 году направили в Соединенные Штаты (в качестве первого вице-президента), я обошел нескольких главных японских руководителей. Они мне велели увеличить количество точек сбыта. Это все были исполнительные вице-президенты и директора-распорядители. Я пошел посмотреть, как обстоят дела на рынке. Получалось, что, если увеличить количество представительств, усилится

 конкуренция и нормально управлять будет сложнее. Ну, я и решил забыть все, что мне говорили эти топы...»

Чаще общайтесь с людьми лично. Можно идти против распоряжений, но не учесть чужое мнение — серьезный проступок. Поэтому особое внимание уделяется тому, как люди взаимодействуют по работе. Например, Тони Фудзита, бывший вице-президент Toyota Motor Sales, USA, считает: Toyota отличается от американских производителей автомобилей тем, что прислушивается к дилерам.

Выявляйте скрытые знания. Еще один элемент «нерв­ной системы» Toyota — превращение глубинного, основанного на опыте, скрытого знания, которое хра­нится в открытое, доступное всем. При президенте Фудзио Чо в компании озаботились тем, чтобы записать мудрые мысли основателей, прежде передаваемые из уст в уста. Руководители собрали высказывания и истории, выдели­ли две основополагающие ценности — в «Пути Toyota 2001» их назвали главными заповедями: непрерывное совершенствование (кайдзен) и уважение к людям.

Создавайте вспомогательные структуры в 2002 году компания учредила Институт Toyota и Глобальный центр знаний: один в Тойота-сити (Япония), другой в Торрансе (Калифорния). Эти структуры, как и Университет Toyota,

основанный в Торрансе четырьмя годами раньше Toyota Motor Sales, USA, распространять по всей организации знания, ее ценности и лучшие методики. Кроме того, здесь принято присоединяться к какой-ни­будь неформальной группе. Каждый сотрудник участвует в нескольких комиссиях и проблемных группах. Так создается многослойная система связей.

Toyota как образец

Нас часто просят: «Скажите, чему я могу научиться у Toyota в первую очередь?» Это неправильная по­становка вопроса. Брать пример с Toyota — значит не копировать ту или иную методику, а создавать культуру. Это требует времени. Это требует ресурсов. И это не так просто. Прежде всего придется сжиться

с противоречиями. Большинство предприятий останавливаются в развитии, потому что держатся за процессы и методики, которые оказались удачными во времена оны. Но работа по накатанному лишает организацию гибкости. Обрести прежнюю мобильность можно, за­воевывая новые рынки и отвечая на вызовы времени. Во-вторых, нужно разработать порядок разрешения противоречий. Toyota располагает для этого множест­вом методик: это и принцип «планируй-сделай-про­верь-действуй», и восьмиступенчатый процесс Toyota Business Practices, и система отчетности A3, и широко известное правило «пять-раз-спроси-почему». Покуда компании не приучат сотрудников не избегать про­блем, а подходить к ним с позиций строгой логики и с установкой на победу, им не удастся поставить себе на службу энергию противоречий. В-третьих, важно приучать людей свободно выражать свое несогласие.

Стоит ли компаниям пытаться работать так, как Toyota? Думаем, что стоит. В диалектике этой корпора­ции первичны не механизмы, а люди. При таком пони­мании компания всегда будет несовершенной и в ней всегда найдется место для обновления. В этом смысле модель Toyota — синоним творчества. Можете ли вы cказать то же самое о своей компании?

 

 

 

---

Задать вопрос

ФИО*
E-mail*
Вопрос*
	Введите число, изображенное на картинке*

* — Поля, обязательные для заполнения