Комплексная программа методов и инструментов современного нормирования и оплаты труда
18 – 19 июля г. Новосибирск Повышение эффективности труда: методика и новые инструменты нормирования труда

Комплексная программа методов и инструментов современного нормирования и оплаты труда

Практико-ориентированный семинар для директоров по экономике и финансам,
начальников и ведущих специалистов планово-экономической службы
30 июля – 1 августа г. Благовещенск Управление эффективностью деятельности предприятия

Практико-ориентированный семинар для директоров по экономике и финансам, начальников и ведущих специалистов планово-экономической службы

Семинар-интенсив программа для руководителей и специалистов коммерческой службы предприятий
1 августа г. Екатеринбург Управление запасами на промышленом предприятии

Семинар-интенсив программа для руководителей и специалистов коммерческой службы предприятий

Программа будет полезна руководителям, которые хотят добиться максимальной эффективности в управлении персоналом своего предприятия и обеспечить возврат инвестиций в персонал при помощи апробированных методов управления их развитием
8-9 августа г. Пермь Современная система HR-аналитики

Программа будет полезна руководителям, которые хотят добиться максимальной эффективности в управлении персоналом своего предприятия и обеспечить возврат инвестиций в персонал при помощи апробированных методов управления их развитием

Нормирование труда в производственных процессах – основной способ сохранения производительности в современных условиях.
Сохранение эффективности производства возможно только при грамотном использовании экономических методов управления производством, важнейшим из которых является нормирование труда. Курс дает практические решения по совершенствованию на современном предприятии системы нормирования труда, являющейся основой планирования и организации производства, формирования системы оплаты труда, мотивации, роста производительности труда, повышения эффективности производства и оптимизации численности персонала.
8 – 9 августа г. Уфа Нормирование труда и мотивация персонала на производственном предприятии

Нормирование труда в производственных процессах – основной способ сохранения производительности в современных условиях. Сохранение эффективности производства возможно только при грамотном использовании экономических методов управления производством, важнейшим из которых является нормирование труда. Курс дает практические решения по совершенствованию на современном предприятии системы нормирования труда, являющейся основой планирования и организации производства, формирования системы оплаты труда, мотивации, роста производительности труда, повышения эффективности производства и оптимизации численности персонала.

Адрес:

Екатеринбург
ул. Крестинского, д.46а, оф.406

Телефоны (343):

382-09-35
382-09-34

Учим66.ру - Обучение в Екатеринбурге!

Портал
Урал-Бизнес-Образование: тренинги,
семинары,
обучение

Пшенникова М.В.: "Система TPM: хроника внедрения"

Автор: Пшенникова М.В.

 Источник: http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=31&menuItemTreeCode=040404


В настоящей статье выделены основные события, сопровождавшие развертывание системы Общего производительного обслуживания оборудования в Дирекции по поставкам ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва).

Развертывание системы ТРМ на ОАО «Большевик» проводилось по специально разработанной программе, соответствующей программе, рекомендуемой Японской ассоциацией производственного обслуживания ( JIPM) [1].
Внедрение началось с подготовительного этапа.

На первом шаге этого этапа (в марте 2002 г.) директор по производству внес предложение о внедрении системы ТРМ .

На втором шаге были переведены с английского языка методические материалы по развертыванию системы ТРМ, после чего в апреле–мае 2002 г. 74 менеджера высшего и среднего звеньев прошли обучение методологии внедрения системы ТРМ.
25 июля 2002 г. состоялась информационная встреча, посвященная началу внедрения системы ТРМ, с участием менеджеров высшего и среднего звеньев Производственной дирекции и представителей других дирекций. На фабрике это мероприятие называют «Старт ТРМ», но основные действия по развертыванию системы начались гораздо позже — когда в работу включился основной производственный персонал.

На третьем шаге (13 сентября 2002 г.) были созданы головные органы организационной структуры ТРМ: Совет по внедрению ТРМ и его Секретариат.
В октябре 2002 г. были сформированы две проектные группы, в которые вошли 23 менеджера высшего звена. В течение трех месяцев участники этих групп осваивали технологию осуществления первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования на модельном оборудовании. На этом оборудовании коэффициент общей эффективности [2] возрос с 58 до 85%.
С февраля 2003 г. в течение полугода на фабрике действовали пять модельных групп, состоящих из менеджеров среднего и низового звеньев, технических специалистов и производственного персонала. Ими также были отработаны технологии проведения первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования и подано 51 предложение по отдельным улучшениям.

На четвертом шаге (с февраля по апрель 2003 г.) на заседании Совета по внедрению ТРМ была утверждена система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ и было принято решение о создании инструмента для анализа результатов мероприятий, проводимых в рамках развертывания системы.

На пятом шаге были разработаны Генеральный план и План мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик». 25 февраля 2003 г. генеральный директор фабрики утвердил эти документы.

В результате проведения мероприятий пяти указанных шагов руководство укрепилось во мнении, что внедрять ТРМ нужно и возможно. На следующем шаге 27–31 марта 2003 г. о начале внедрения системы ТРМ было объявлено персоналу фабрики, партнерам, представителям прессы. Собственно, это и стало шестым шагом — этапом «Начало внедрения системы ТРМ».
Как видно из вышеописанного, первые результаты были получены еще до официального объявления о начале внедрения системы ТРМ на фабрике.

После этого начался этап «Внедрение системы ТРМ», на котором развертывание системы по десяти направлениям поддерживают специалисты, входящие в состав соответствующих тематических групп[3]. В марте 2003 г. начали работу девять тематических групп. Десятая группа — «ТРМ в управленческих и обслуживающих структурах» — приступила к работе в январе 2005 г.
Основное направление развертывания системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик» — «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами», мероприятия по которому реализуют операторы производственного процесса и ремонтники, объединенные соответственно в рабочие группы ТРМ цехов и рабочие группы ТРМ технических служб. Приведем основные этапы их деятельности по этому направлению.

В августе 2003 г. для поддержки функционирования рабочих групп были созданы Малые советы ТРМ цехов и Малый совет ТРМ технических служб.

В ноябре 2003 г. свою деятельность начали рабочие групп ТРМ цехов. Как видно, с момента начала внедрения ТРМ прошло более полугода. Специалисты фабрики тщательно подготовились к привлечению операторов.

С декабря 2003 г. по июнь 2004 г. участники рабочих групп ТРМ цехов в течение шести месяцев осуществляли мероприятия первого шага направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» — проводили чистку и уборку, совмещаемые с проверкой. Операторами было подано более 300 предложений по отдельным улучшениям.

С июля по декабрь 2004 г. участники рабочих групп ТРМ цехов принимали меры по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам: выполняли мероприятия второго шага направления. В результате ими было подано еще 178 предложений по отдельным улучшениям.

С января по сентябрь 2005 г. участники рабочих групп ТРМ цехов и технических служб совместно разрабатывали «Врéменные нормы чистки смазки, проверки» в рамках проведения мероприятий третьего шага.

Хотя информация о влиянии системы ТРМ на финансово-экономические показатели ОАО «Большевик» не разглашается, сам факт продолжения развертывания системы дает основание предположить, что эффект достаточно высокий. Вообще в результате внедрения этой системы, согласно определению JIPM, создается механизм, обеспечивающий «нуль несчастных случаев», «нуль брака», «нуль поломок»[4]. А, кроме того, коэффициент общей эффективности оборудования должен достичь 85%[5].

Проанализировав предыдущие публикации[6], можно определить затраты, сопровождающие развертывание системы ТРМ.
К единовременным затратам относятся расходы на:

- оплату перевода методической литературы, произведенную на первом и втором шагах;
- подготовку материалов для проведения информационной кампании «Объявление о начале внедрения ТРМ» на шестом шаге;
- подготовку информационной кампании, проводимой в связи с началом деятельности рабочих групп ТРМ цехов (в ноябре 2003 г.);
- съемки видеофильма «ТРМ на «Большевике».

Постоянные затраты включают:

- оплату услуг внешних консультантов;
- выплату заработной платы координаторам Малых советов — внутренним консультантам (один координатор на 20 рабочих групп ТРМ), которые занимаются исключительно поддержкой деятельности рабочих групп и Малых советов ТРМ;
- выплату заработной платы сотрудникам Секретариата Совета по внедрению ТРМ (шесть человек), которые наряду с участием в развертывании системы ТРМ задействованы также в других проектах;
- затраты на реализацию предложений по отдельным улучшениям;
- премирование сотрудников за поданные предложения по отдельным улучшениям и за выполнение мероприятий по развертыванию системы ТРМ.

Развертывание ТРМ требует, конечно, затрат времени персонала различных категорий, а именно участие:

- менеджеров высшего звена в заседаниях Совета по внедрению ТРМ (один-два раза в месяц в течение одного часа);
- начальников цехов, специалистов (менеджеров среднего звена) в заседаниях Малых советов цехов (один раз в неделю);
- операторов, бригадиров и начальников смен в собраниях рабочих групп (один раз в неделю);
- менеджеров высшего звена в обучении, проводимом перед началом каждого шага (один раз в полгода и реже);
- производственного и ремонтного персонала в обучении, проводимом перед началом каждого шага (в обучении участвуют преимущественно лидеры рабочих групп);
- специалистов в собраниях тематических групп.

Как видно, практически все приведенные затраты связаны с персоналом, а, следовательно, эффект от внедрения системы напрямую зависит от энтузиазма, заинтересованности и компетентности сотрудников предприятия.


1. См.: Искандарян Р.А.ТРМ на российском предприятии // ММК. – 2003. – № 7.

2. См.: Там же.

3. См.: Искандарян Р.А. Тематические группы в развертывании ТРМ // ММК. – 2003. – № 10.

4. См.: Пшенников В.В. Качество через ТРМ или о предельной эффективности производственного оборудования // ММК. – 2001. – № 10.

5. См .: TPM Encyclopedia (Expanded Edition) Keyword Book / Ed. by JIPM – Toky JIPM, 2002. – 244 p.

6. См.: Богданова М.В. Обсуждение проблем внедрения системы ТРМ // ММК. – 2004. – № 3; Пшенникова М.В. Внутрифирменные средства коммуникации в системе ТРМ // ММК. – 2004. – № 5; Чиркина Л.В. Роль Секретариата в развертывании системы ТРМ // ММК. – 2004. – № 5; Пшенникова М.В. ТРМ и преобразования на рабочем месте // ММК. – 2005. – № 6.

Полный вариант статьи «Система ТРМ: хроника внедрения» опубликован в журнале «Методы менеджмента качества» № 10 за 2005 г.


Задать вопрос

*
*
*
 

*

 

* — Поля, обязательные для заполнения

  © 2008 ООО «Организационный ресурс»