Комплексная программа методов и инструментов современного нормирования и оплаты труда
18 – 19 июля г. Новосибирск Повышение эффективности труда: методика и новые инструменты нормирования труда

Комплексная программа методов и инструментов современного нормирования и оплаты труда

Практико-ориентированный семинар для директоров по экономике и финансам,
начальников и ведущих специалистов планово-экономической службы
30 июля – 1 августа г. Благовещенск Управление эффективностью деятельности предприятия

Практико-ориентированный семинар для директоров по экономике и финансам, начальников и ведущих специалистов планово-экономической службы

Семинар-интенсив программа для руководителей и специалистов коммерческой службы предприятий
1 августа г. Екатеринбург Управление запасами на промышленом предприятии

Семинар-интенсив программа для руководителей и специалистов коммерческой службы предприятий

Программа будет полезна руководителям, которые хотят добиться максимальной эффективности в управлении персоналом своего предприятия и обеспечить возврат инвестиций в персонал при помощи апробированных методов управления их развитием
8-9 августа г. Пермь Современная система HR-аналитики

Программа будет полезна руководителям, которые хотят добиться максимальной эффективности в управлении персоналом своего предприятия и обеспечить возврат инвестиций в персонал при помощи апробированных методов управления их развитием

Нормирование труда в производственных процессах – основной способ сохранения производительности в современных условиях.
Сохранение эффективности производства возможно только при грамотном использовании экономических методов управления производством, важнейшим из которых является нормирование труда. Курс дает практические решения по совершенствованию на современном предприятии системы нормирования труда, являющейся основой планирования и организации производства, формирования системы оплаты труда, мотивации, роста производительности труда, повышения эффективности производства и оптимизации численности персонала.
8 – 9 августа г. Уфа Нормирование труда и мотивация персонала на производственном предприятии

Нормирование труда в производственных процессах – основной способ сохранения производительности в современных условиях. Сохранение эффективности производства возможно только при грамотном использовании экономических методов управления производством, важнейшим из которых является нормирование труда. Курс дает практические решения по совершенствованию на современном предприятии системы нормирования труда, являющейся основой планирования и организации производства, формирования системы оплаты труда, мотивации, роста производительности труда, повышения эффективности производства и оптимизации численности персонала.

Адрес:

Екатеринбург
ул. Крестинского, д.46а, оф.406

Телефоны (343):

382-09-35
382-09-34

Учим66.ру - Обучение в Екатеринбурге!

Портал
Урал-Бизнес-Образование: тренинги,
семинары,
обучение

Куприянова Т.М., Растимешин В.Е.: "Нужно ли Вам Бережливое производство?"

ПОБЕРЕГИСЬ!

Авторы: Растимешин В.Е., Куприянова Т.М.

Статья опубликована в журнале National Business (ноябрь 2008 г.)

Владимир Растимешин

Ведущий специалист

консультационного

сообщества "ТАИР"

Татьяна Куприянова

Ведущий специалист

консультационного

сообщества "ТАИР"


Потери на производстве в обстановке жесткой конкуренции и экономических неурядиц в стране и мире смерти подобны. Исчезнуть с рынка можно в два счета, но и способов удержаться на нем – великое множество. Бережливое производство – не только мода, но и действенный инструмент повышения конкурентоспособности вашей компании.


Работа в стружку

По сути, потерями является все, что требует ресурсов, но не приводит к созданию ценности. Например, слесарь–сборщик для того, чтобы собрать узел, то есть создать ценность, проходит по участку несколько десятков метров в поисках комплектующих деталей. В этом случае все его перемещения – потери, а ценность только в тех движения, которыми он соединяет детали в сборочный узел. Представьте, какие убытки несет ваше предприятие, когда 95-98% времени материалы и полуфабрикаты пролеживают и только 2-5% времени находятся в обработке. Или когда 60-80% от веса заготовки уходит в стружке – мы нередко сталкиваемся с таким положением дел, когда консультируем те или иные компании.

Конечно, преобразованиями в направлении бережливости в первую очередь занимаются крупные промышленные предприятия. И это понятно – у них потери масштабнее, они могут получить больший эффект, у них выше квалификация менеджмента, который может реализовать проекты «бережливости», и есть ресурсы для привлечения консультантов, системного обучения персонала. Но, безусловно, проекты по бережливому производству (БП) возможны, необходимы и уже реализуются в самых различных сферах бизнеса: логистике, сервисе, офисе – везде, где есть материальные и информационные потоки, есть потери и возможность их сократить.

Многие компании на Западе осознали это еще почти два десятилетия назад, там активно формируются даже отраслевые направления развития концепции – скажем, «бережливое строительство» реализуется в США и Европе уже почти 10 лет. В нашей стране проекты по БП начали свое продвижение с отраслей, характеризующихся наиболее острой конкуренцией – автомобилестроения, производства пищевых продуктов и напитков.

И здесь небольшому предприятию, сократившему свои потери и повысившему эффективность, посильно конкурировать с отраслевыми гигантами. Например, московская фабрика Большевик (ОАО «Большевик – Данон» - торты «Причуда», печенье «Юбилейное») – далеко не самое крупное кондитерское предприятие страны, но реализация проекта по внедрению одной из подсистем БП с 2003 года позволила ей не только сохраниться на бизнес-карте России, но и упрочить свои позиции. Ее продукцию можно встретить в магазинах почти в любой точке страны.

Быстрее, еще быстрее

Суть системы укладывается в понимание достаточно простой вещи: для создания большей ценности не надо вовлекать дополнительные ресурсы, достаточно просто по-другому организовать производство. При этом его не всегда нужно технически переоснащать – совершенствовать в ключе бережливости можно и нужно практически любые процессы.

Внедрение технологий «бережливого производства» в Сбербанке России позволило уменьшить среднее время выполнения многих операций на 45-80%. В связи с отменой ряда ненужных подписей на документах очереди сократились на 25-50%.

По результатам «пилотов» в нескольких регионах, президент Сбербанка Герман Греф распорядился создать 36 «лин-академий» - для обучения сотрудников в отделениях банка по всех стране.

Например, недавно мы завершили проект с одной очень известной компанией. Создавая свое производство, она позиционировала его как самый современный завод в мире (в своей отрасли, конечно). И действительно, на нем установлено новейшее высокопроизводительное оборудование. Но производительно оно только тогда, когда выпускает крупные партии продукции. Тот, кто принимал решение о заказе и приобретении этого оснащения, не задумывался над такими реалиями рынка, как необходимость оптимизации запасов готовой продукции, выпуск полного ассортимента, частая обновляемость продуктовой линейки. Все это – важнейшие условия конкурентоспособности в данной отрасли.

В результате оказалось, что для перехода с выпуска одной продукции на другую, производственную линию нужно останавливать на переналадку. Это отнимало целую смену, а то и больше. При этом компания несла колоссальные потери. За счет реализации консультационного проекта «Быстрая переналадка» предприятию удалось сократить время простоя в три раза. С помощью некоторых уже запланированных мероприятий можно получить еще 10-15% выигрыша во времени, а дальше необходимы уже технические решения, требующие существенных инвестиций. Как видите, новейшее оборудование – не панацея от всех бед.

Внедрение БП в процессе модернизации производства – это, несомненно, наиболее удачный расклад. Но и в этом случае успех не гарантирован автоматически. Необходимо соблюдение нескольких моментов. Во-первых, должно быть четкое представление о стратегии и рыночных условиях функционирования бизнеса (требования к продукции, ее сменяемости, качеству, серийности производства), а также о компетентности персонала, который будет работать на модернизированном оборудовании. Во-вторых, при заказе нового или проектировании модернизации старого нужно исходить из принципов бережливого производства. И, наконец, важно наличие у компании опыта работы в серьезных проектах, например, во внедрении ТРМ – системы «Общего производительного обслуживания оборудования».

Один пирог на всех

Технологию бережливого производства часто путают с реинжинирингом бизнес-процессов. Но реинжиниринг – это технократический подход. Он жестко отсекает все, что считает неэффективным для бизнеса. А бережливое производство отличается как раз тем, что не только помогает организовать процесс без потерь, но и требует бережного отношения к рабочему. Главная ценность цикла производства – сам создатель ценностей. В отличие от реинжиниринга при внедрении БП, как правило, исключается увольнение персонала.

Вообще, руководству с самого начала нужно понять, что и само производство, и его совершенствование полностью зависят о людей – руководителей и специалистов, мастеров и бригадиров, и, в конечном счете, от рабочих. От их лояльности к компании, готовности работать, желания принимать нововведения. Можно долго реализовывать проект, но так и не удержать результатов, если персонал воспримет происходящее в штыки. И поэтому важно еще на начальном этапе объяснить людям выгоды бережливого производства.

Японцы обычно рисуют большой пирог, делят его на доли и говорят: если пирог не растет, то чтобы увеличить свою дольку, мы будем вынуждены что-то отнимать друг у друга, конфликтовать и создавать проблемы между собственниками, менеджерами и работниками предприятия, а когда мы увеличиваем ценность, мы можем пропорционально увеличить долю каждого работника. Японцы называют это справедливым распределением плодов производительности. Поэтому материальное вознаграждение, получаемое в результате справедливого распределения, - это один из главных инструментов повысить заинтересованность персонала в реализации проектов. Если этого не делать, можно потерять кадры. Новых работников придется обучать заново, поэтому сэкономить в любом случае не удастся.

Применение принципов «бережливого производства» позволило компании Boeing сократить время сборки Boeing-737 на 50%, а производственные площади на 41%.

В годовом отчете Boeing за 2004 год экономия от использования технологий «бережливого производства» оценивается в $210 млн. Теперь подобные технологии внедряются в отечественном авиахолдинге «Сухой».

Внедрение БП позволяет каждому человеку почувствовать свою значимость. Когда у него отпадает надобность делать массу лишней работы, он получает возможность трудиться не только руками, но и головой. А ведь известно, что те, кто занимается интеллектуальным трудом, живут дольше.

Кто из персонала должен непосредственно участвовать во внедрении БП? Если брать японский вариант, то оно должно происходить с участием всех работников. Нельзя пропустить ни одного звена, ни одного человека. На практике в первые годы внедрения, как правило, активно участвуют 20% рабочих, на втором этапе- 40-50%, через три-четыре года эта цифра приближается к 70%.

От блицкрига к стратегии

Одно из препятствий на пути внедрения технологий БП – это, как ни странно, руководство компании. Масааики Имаи, один из гуру концепции, как-то сказал: «Есть три причины, почему не внедряется бережливое производство. Первая – высшее руководство, вторая - высшее руководство, третья - высшее руководство». Все заключается в проблеме нетерпения. Но полномасштабное бережливое производство невозможно создать, успешно реализовав один или два проекта. Это, по словам всемирно признанного эксперта в области управления Эдвардса Деминга, «не пудинг быстрого приготовления», который можно получить, положив в кастрюлю нужные ингредиенты.

Есть разные по сложности и протяженности маршруты, из них можно выбирать и их можно успешно комбинировать. Например, начинать преобразования иногда стоит с небольших проектов, которые в западной терминологии получили название «быстрые победы». К ним относятся такие проекты, как «Кайдзен-прорыв» (Кайдзен – непрерывное совершенствование), уже упоминавшаяся «Быстрая переналадка». Их смысл – решение наиболее острых и критических проблем производительности, качества, снижения себестоимости. Такие проекты дают наглядный и ощутимый результат, укрепляют уверенность в своих силах, вдохновляют персонал на решение более сложных задач.

Следующий маршрут – это реализация проектов по внедрению систем и инструментов бережливого производства. К системам относятся TPM, TQM («Всеобщее управление качеством»), 5S/»Упорядочение» (эффективная организация рабочего места: удаление ненужного, рациональное размещение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, дисциплинированность и ответственность). На предприятии численностью до 1000 человек такой проект можно реализовать за два-три года.

Наиболее сложный путь – «выращивание» собственной системы БП компании. Это кропотливая многолетняя задача, требующая комплексного подхода, как к формированию концепции, так и к ее реализации. В нашей стране пока нет примеров таких компаний, которые внедряли бы бережливое производство не как совокупность отдельных систем и инструментов, а как целостную структуру. Сейчас мы участвуем как консультанты в создании таких проектов. Что из этого получится – давайте обсудим лет через пять.

Главное в бережливом производстве – трансформация мышления. Руководство компании Nissan, внедряющей технологии БП уже 60 лет, до сих пор принимает предложения рабочих, которые позволяют сэкономить всего 0,6 секунды.

 


Задать вопрос

*
*
*
 

*

 

* — Поля, обязательные для заполнения

  © 2008 ООО «Организационный ресурс»