14 – 16 декабря 2020 года, онлайн УСПЕШНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ С СЕТЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

14-15 декабря 2020 года, г. Екатеринбург или онлайн РАБОТА СЛУЖБЫ ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГА В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННЫХ РЕСУРСОВ

Адрес:

Екатеринбург
ул. Крестинского, д.46а, оф.406

Телефоны (343):

382-09-35
382-09-34

Учим66.ру - Обучение в Екатеринбурге!

Портал
Урал-Бизнес-Образование: тренинги,
семинары,
обучение

Анонсы

Уважаемые коллеги!
     Приглашаем Вас принять участие в дискуссии по системе ТРМ и полезности ее внедрения, в том числе сейчас, в трудные времена. Авторы книги «Система ТРМ: более четверти века в России.» Куприянова Т.М. и Растимешин В.Е., предлагают дискуссионную статью «Система ТРМ (Total Productive Maintenance): мифы и реальные возможности отечественной практики».
Мифы о ТРМ:
МИФ 1. «Цель внедрения» системы ТРМ – это повышение эффективности работы оборудования.
МИФ 2. «Что внедрять»: система ТРМ – это только самостоятельное обслуживание оборудования операторами (СООО).
МИФ 3. «Как внедрять» – внедрить систему ТРМ следует силами Проектных команд, создавая модельные рабочие места или участки, после чего административно требовать тиражирование этого опыта.
МИФ 4. «В современном производстве система ТРМ не требуется»: автоматизация и цифровизация современного производства исключают потребность в ТРМ.
     Согласны ли вы с тем, что такие мифы существуют? Какие еще мифы и заблуждения встречаются в российской производственной реальности? Предлагаем совместно их обсудить или опровергнуть)


                    Система ТРМ (англ.): мифы и реальные возможности отечественной практики
     Система ТРМ (Total Productive Maintenance), внедрение которой мы консультируем уже более четверти века, продолжает оставаться одной из самых «загадочных» и противоречивых в практике отечественных предприятий. За десятилетия, которые она в том или ином виде применялась и применяется на отечественных предприятиях, накопилось немало мифов и заблуждений, которые, по-нашему мнению, мешают ее эффективному использованию и оставляют по-настоящему не раскрытым мощнейший потенциал ТРМ.
     Это обстоятельство стало тем мотивом, который побудил нас к написанию книги «Система ТРМ…» /1/. Отметим, что это – ПЕРВОЕ издание на русском языке, в котором описаны теория и практика внедрения всех восьми основных направлений системы ТРМ. В книге представлен реальный отечественный опыт, охватывающий не только традиционные машиностроительные предприятия, но и химические производства, выпуск продуктов питания и напитков и даже сервис В2В. Думается, что этими примерами мы смогли подтвердить тезис о применимости и эффективности использования системы ТРМ практических во всех отраслях материального производства.
     Если коротко остановиться на причинах ее закрытости, то наши наблюдения позволяют назвать следующие из них:
     1.Система ТРМ возникла в начале 70-х гг. прошлого века в практике работы японских предприятий. На ее осмысление, описание и методическое представление ушло более 10 лет. Только в конце 80-х первые материалы по ТРМ стали появляться в переводах на английский язык. А на русском языке в 2006-2009 гг. были выпущены всего 4 книги, описывающие отдельные аспекты системы /2, 3, 4, 5/.
     2.Система ТРМ в полноформатном варианте применения является одним из сильнейших рычагов в повышении конкурентоспособности компаний, и, конечно, такое свое конкурентное преимущество японцы не спешили явить миру.
     3.Внедрение системы ТРМ в ее оригинальном «японском» формате требует квалифицированного консультационного сопровождения, хотя бы на первоначальных этапах, а воспитание консультантов по ТРМ – это отдельная и непростая задача. К ее пониманию мы пришли в ходе почти восьмилетней работы с консультантами Японского центра производительности на отечественных предприятиях, когда среди других инструментов Бережливого производства ими была предложена и система ТРМ.
     Все это создает барьеры для эффективного использования и порождает мифы, которые мы бы хотели развеять. Хотя результаты, полученные нашими клиентами, и так дают впечатляющее подтверждение эффективности системы ТРМ.
     Пример 1 (рис. 1.). Типичный результат работы Проектной команды ТРМ, полученный за 2-3 месяца в рамках текущих затрат и ресурсов (без привлечения инвестиций).
Вряд ли кто-то из руководителей откажется от «упавших с неба» 19% прироста эффективности оборудования, ведь это – возможность увеличения выпуска продукции почти на 1/5 практически без затрат.
     Пример 2. В АО «Большевик-Данон» мы видим комплексный результат повышения конкурентоспособности предприятия за счет полноформатного внедрения системы ТРМ, т.е. всех ее направлений. Система ТРМ была жизненно необходима московской кондитерской фабрике «Большевик»: чтобы это заслуженное предприятие с далеко не современным оборудованием, расположенное в центре Москвы, испытывающее сложности с логистикой, складскими помещениями, высокими экологическими требованиями, смогло не только сохраниться в телефонной книге, но еще и наращивать объемы производства и продаж, осваивать выпуск новых продуктов, укрепить свою конкурентную позицию.
     Наиболее важные результаты внедрения системы ТРМ здесь выглядят так:
     1.Рост объемов производства в натуральном выражении более чем на 30% (без дополнительной численности основного персонала).
     2.Удовлетворенность клиентов возросла с 68 до 98,5%. Это значит, что на складе всегда имеется не менее 99% выпускаемой продукции с высоким сроком годности, для чего необходимо ее производство мелкими партиями, т.е. для этого производству приходится нести потери на чистках, переналадках.
     3.Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции в 2,2 раза – с 78 до почти 190 SKU.
     4.Сокращение объема партий выпускаемой продукции в 3-4 раза, т.е. чистки и переналадки несколько раз за смену.
     5.Доступное время работы оборудования не только не сократилось в связи с ростом номенклатуры, но и увеличилось.

Рис.1
     Пример 3 (рис. 2). Этот пример для тех, кто любит и умеет считать деньги, – насколько выгоднее выполнение технического обслуживания оборудования (ТО) силами самих операторов по сравнению с привлечением сторонних исполнителей.


Рис. 2
     Но, ВНИМАНИЕ! Эту экономию, а не убытки от «убитого» оборудования вы получите только в том случае, если персонал, работающий на оборудовании, обучен выполнению его технического обслуживания, заинтересован в правильном выполнении ТО, имеет для этого все необходимые ресурсы, а на самом оборудовании устранены выявленные при первоначальной чистке неисправности.
     Итак, какие же мифы и заблуждения мы встречаем в российской производственной реальности и хотим обсудить и опровергнуть.
     МИФ 1. «Цель внедрения» системы ТРМ – это повышение эффективности работы оборудования.
     Узкое понимание содержания и назначения системы ТРМ приводит к отказу от ее внедрения в пользу замены оборудования на более современное, которое, по мнению руководителей, и даст желаемый скачок производительности. Но при этом упускается из виду, что вложения в оборудование, т.е. в «хард», должны быть равны вложениям в «мягкие» составляющие производства: квалификацию и заинтересованность персонала, дружественный интерфейс ПО, систему обслуживания этого оборудования, организацию и планирование производства. Без этих составляющих перспективы самого совершенного оборудования могут оказаться далеко не радужными, а его окупаемость «теряться за горизонтом».
     На самом деле цель внедрения системы ТРМ, как ее определяют японские консультанты по ТРМ, ДВУЕДИНА – это совершенствование человека и совершенствование оборудования, в результате чего можно добиться такого состояния оборудования, что оно никогда не будет ломаться внезапно (внепланово), т.е. практически полностью исключить аварийные отказы.
     Также результатами внедрения системы ТРМ является ноль дефектов (по причинам, связанным с работой оборудования), снижение себестоимости продукции, рост производительности производства в целом, нулевой травматизм, а, главное, – новое производственное поведение персонала, его высокая дисциплинированность, организованность, стремление к росту квалификации, заинтересованность в эффективной работе оборудования, стабильность и лояльность к компании. Близкие к этому результаты могут быть получены на отечественных предприятиях, и в нашей книге описана эта успешная практика, которая представлена не только с позиций консультантов, но и глазами участников внедрения, чьим материалам отведена вторая часть книги.
     Да, достижение таких результатов требует немалых менеджерских усилий и, что, наверное, самое сложное в современных условиях, сплоченности и стабильности коллектива, его нацеленности на достижение высоких долгосрочных результатов. Но система ТРМ может выступать как в роли практического инструмента достижения целей, так и самого способа формирования новой корпоративной культуры. Многие участники проектов ТРМ, с которыми мы общались при подготовке материалов книги, даже спустя годы и десятилетия вспоминают этот период, как наиболее счастливый и плодотворный в своей производственной биографии.
     Думается, в современных условиях эта система может быть в наибольшей степени востребована в малых и моногородах, где изменение производственной системы должно стать решающим фактором выживания и развития региона. Хотя эффект от масштаба внедрения будет заметно ощутим и на производственных гигантах, и в крупных городах.
     МИФ 2. «Что внедрять»: система ТРМ – это только самостоятельное обслуживание оборудования операторами (СООО).
     Да, до 1971 г. в Японии поощрялось успешное внедрение предприятиями американской системы Профилактического/Производительного обслуживания оборудования (РМ). Японский институт производственного технического обслуживания (JIPM) присуждал специальные премии РМ в нескольких номинациях. Но в 1971 г., оценивая опыт завода «Ниппон денсо» (группа Toyota) по обслуживанию и мелкому ремонту оборудования самими операторами, JIPM пришел к выводу о преобразовании системы РМ в систему Общего производительного обслуживания – ТРМ, которая была выделена как самостоятельное направление деятельности компании замечательным инженером и менеджером Сейичи Накадзимой /1, с. 20/. Именно по критерию вовлечения операторов в работу по техническому обслуживанию оборудования ТРМ в первую очередь отличается от РМ, но это отличие не умаляет значения других направлений системы ТРМ.
     Тот же институт JIPM, обобщая и продвигая в Японии опыт внедрения и развития системы ТРМ, сначала определил четыре ее главных направления, а затем восемь (рис.3). Как показывает практика, направлений (тем) в системе ТРМ может быть и больше. Например, в московском АО «Большевик-Данон» их было 10, в немецкой компании «Эдельвейс» – 12.
    К сожалению, в очень многих компаниях нашей страны, даже таких крупных и уважаемых, как «Уралвагонзавод», «Концерн «Калашников», на многих предприятиях Группы ГАЗ внедряется в основном только СООО и это представляется как система ТРМ. Данное направление чаще носит название «Автономное» или «Инициативное» обслуживание оборудования.
     Возможно, в таком узком понимании системы ТРМ есть и часть нашей вины: в начале нулевых мы, ориентируясь на популяризацию системы ТРМ, способствовали изданию перевода книги «ТРМ – в простом и доступном изложении» / 2 / и даже были редакторами этой книги, обращенной преимущественно к операторам, внедряющим СООО. Доступность изложения и иллюстрации-комиксы, помещенные на каждой ее странице, способствовали распространению идей СООО и тем самым, возможно, «перекрыли» дорогу другим направлениям ТРМ.
     Следует ли говорить о том, что такой подход радикально обедняет систему ТРМ и не позволяет получить более значительные результаты.


Рис.3
     Мы хотим еще раз обратить внимание на то, что ТРМ – это система ОБЩЕГО производительного обслуживания оборудования, т.е. она предполагает участие ВСЕГО персонала с учетом роли и задач каждого направления. И подменяя «ОБЩЕЕ» на «АВТОНОМНОЕ», мы таким образом перекладываем почти всю тяжесть проблем работоспособности оборудования на операторов, у которых для их решения есть только весьма ограниченный по компетенциям и временному ресурсу арсенал возможностей.
     Наиболее принципиальные, на наш взгляд, аспекты распределения задач в системе ТРМ приведены на рис. 4.


Рис.4
     Если продолжить тему о целесообразности внедрения определенного количества направлений системы ТРМ, то здесь мы придерживаемся принципа разумной достаточности. Бесспорно, что невозможно говорить о реализации двуединой цели ТРМ без внедрения четырех первых направлений (колонн). Остальные направления определяются исходя из конкретной ситуации на предприятии.
     Так, направление «ТРМ на стадии проектирования оборудования» целесообразно развивать в том случае, если компания занимается собственными разработками продукции и/или оборудования для ее производства или тесно сотрудничает с разработчиками. Для этих целей могут быть использованы не только инструменты системы ТРМ, но и более обширный круг приемов бережливого проектирования.
     Направление «Управление качеством, зависящим от работы оборудования» может развиваться и как самостоятельное, и как встроенное в «Отдельные улучшения» или быть реализовано в ходе мероприятий направления ТОиР, что зависит от значимости влияния оборудования на качество продукции.
     Направление «Безопасность труда и охрана окружающей среды» также тесно связано с особенностями производства. Если имеются факторы вредного воздействия во вне и значительное количество травмоопасных и опасных для здоровья факторов внутри предприятия, то этим стоит заниматься в специализированном развернутом формате, а иногда даже разделить эти направления и реализовывать их двумя Тематическими группами.
     Направление «ТРМ в офисных подразделениях» мы считаем обязательным для системного роста эффективности компании, так как без него эффект от прироста производительности оборудования может быть легко поглощен нерациональными действиями руководителей и специалистов. Качество, стоимость и скорость офисных процессов в современном мире предопределяют конкурентоспособность и успешность компании, и здесь необходимо использовать не только инструментарий системы ТРМ, но и более обширный их формат – концепцию «Офис-кайдзен» /6/. Эту весьма объемную тему мы не можем подробно обсудить в рамках данной статьи, но с нашим подходом можно ознакомиться в /1, с.235-258/.
     Одна из главных мета-идей системы ТРМ состоит в том, что, реализуя значимые для компании направления, она развивает персонал и обеспечивает ее целостный качественный рост.
     МИФ 3. «Как внедрять» – внедрить систему ТРМ следует силами Проектных команд, создавая модельные рабочие места или участки, после чего административно требовать тиражирование этого опыта.
     Наверное, это одно из самых больших и вредных заблуждений. В нем сказывается глубокое непонимание природы процессов организационного развития, их продолжительности и цикличности. Для тех, кто владеет хотя бы основами теории организационного развития, является аксиомой, что в искусственных системах, к которым относятся производственные организации, процессы развития требуют не только стартовых условий для начала внедрения, но и постоянного поддержания и совершенствования, что подробно описано в трудах П. Сенге и его последователей /7, 8/.
     Процессы самовоспроизведения, самосовершенствования и саморазвития запускаются при благоприятных условиях не ранее, чем через 3 года, а в больших организациях и через 5 лет после начала интенсивно управляемого развития.
     К сожалению, такое непонимание существует не только в рамках отдельных предприятий, чьи руководители подвержены «вирусу нетерпения» в получении результатов, но и на общегосударственном уровне. Наиболее яркий пример этого – деятельность ФЦК (Федерального центра компетенций и его региональных подразделений), где за основу берется 3-6 месячный модуль с отработкой силами внешних консультантов и небольшой рабочей группы сотрудников предприятия проекта повышения производительности на одном производственном процессе (потоке создания ценности). Далее следует предположение (гипотеза), что персонал рабочей группы, вдохновленный позитивным опытом и получивший достаточный объем навыков и знаний за эти полгода, распространит этот опыт на все предприятие и получит масштабируемый эффект.
     Аналогичная практика описана и Джеффри Лайкером /9/, когда Toyota начала осваивать американский континент и для повышения эффективности и качества продукции, выпускаемой поставщиками комплектующих, посылала к ним своих менеджеров-консультантов. Они также отрабатывали образцовый (модельный) процесс (участок) и рекомендовали менеджерам компании воспроизводить аналогичные методы и результаты на всем предприятии. Когда спустя несколько месяцев консультанты вновь посещали эти предприятия, то не только не обнаруживали на них мультипликативного эффекта, но и с трудом могли увидеть следы уже реализованных проектов, от которых мало что оставалось. И только тогда, когда работа с поставщиками была поставлена на постоянную и системную основу и охватила большую часть их персонала и производственных подразделений, результаты стали укореняться и распространяться.
     Подобных примеров немало и в отечественной практике, поэтому как консультанты мы давно уже отказались от проведения разовых семинаров-тренингов по системе ТРМ, если не уверены, что за ними последует полномасштабный консультационный проект по внедрению. Возможно, с выходом нашей книги мы отступим от этого решения, так как подробно описали в ней технологию внедрения и считаем, что с небольшими нашими стартовыми комментариями она доступна для использования специалистами, имеющими опыт внедрения других систем и инструментов Бережливого производства.
     В основе внедрения системы ТРМ лежит несколько базовых принципов:
     1.Постановка целей, определение внедряемых направлений системы ТРМ и планирование этой работы
     2.Формирование Временной организационной структуры для внедрения, пример которой приведен на рис. 5.


Рис. 5
     3.Наделение подразделений оргструктуры полномочиями и ресурсами
     4.Подбор «правильных» людей в указанные подразделения, официальное ее оформление приказом по предприятию
     5.Обучение и тренинги персонала, поэтапный запуск проекта
     6.Мотивация и стимулирование участников проекта
     7.Активное участие высшего руководства компании на всем протяжении проекта в его реализации и развитии.
     Приведенные выше принципы успешного внедрения мы подробно описали на страницах нашей книги /1, раздел 1.12/.
     МИФ 4. «В современном производстве система ТРМ не требуется»: автоматизация и цифровизация современного производства исключают потребность в ТРМ.
     Система ТРМ, как и любая живая практическая система, развивается вместе с производством и вбирает в себя его особенности, учитывает современные возможности.
     В частности, современные MES-системы (Manufacturing Execution System — производственные исполнительные системы) и специализированные программные продукты позволяют учитывать малейшие особенности работы оборудования, его простои и снижение скорости, вибрации, нагрев, нарушения жесткости конструкции, представлять эти параметры в визуальном виде в режиме реального времени.
     Но не будем забывать, что любая диагностика является только предварительной, хотя и крайне необходимой стадией борьбы с недугом, а принятие решений по выявленным проблемам все-таки остается за человеком. Также в значительной степени и выполнение этих решений пока еще функция персонала, производная от его квалификации и желания качественно сделать свою работу.
     Не столь важно, построена ли диаграмма Парето карандашом и линейкой на миллиметровке, как это делали японские рабочие 70 лет назад, или на экране современного монитора с помощью Мастера диаграмм, главное – это выводы и решения, которые принимаются на ее основе.
     А принципиальные решения и способы их реализации, заложенные в системе ТРМ, по-нашему мнению, еще долго будут оставаться актуальными, пока человечество не перейдет на другие способы производства и потребления ресурсов.
     Так что перефразируем старинный слоган: «ТРМ не умер, да здравствует ТРМ»!!!
Список литературы
1. Куприянова Т.М., Растимешин В.Е. Система ТРМ (англ.) – более четверти века в России. Японская теория. Российская практика. Опыт консультационного сообщества «ТАИР» – Москва, 2019 г., «Буки-Веди», 644 с., 490 цветных иллюстраций.
2. Итикава А., Такаги И., Такэбэ Ю. и др. TPM в простом и доступном изложении / Пер. с япон. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 128 с., ил.
3. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 344 с.
4. Быстрая переналадка для рабочих / Пер. с англ. – М., ИКСИ, 2009. – 112 с.
5. Общая эффективность оборудования / Пер. с англ.– М., ИКСИ, 2007.–120 с.
6. Ларо У. Офис-кайдзен: Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 212 c.
7. Сенге Питер М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации, М.: МИФ, 2018,
8. Сенге Питер М. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес 2017, 624 с.
9. Лайкер Дж., Майер Д. Практика ДАО TOYOA. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota, М: Альпина Бизнес Букс, 2006-588 с.

О готовности участия в дискуссии просим написать на эл. почту consult@orgresurs.ru







 
  © 2008 ООО «Организационный ресурс»